Талант – менеджмент как неотъемлемая составляющая успеха организации. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами в организации: «война» за таланты

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История термина "Управление талантами". Разработка стратегии управления талантами и взаимосвязь их элементов по Майклу Армстронгу. Тактики, применяемые организациями, при поиске сотрудников на ключевые позиции. Планирование мероприятий по их удержанию.

эссе , добавлен 15.05.2016

Управление талантами как способ сделать работу более интересной для своего персонала, знакомство с особенностями процесса. Характеристика основных столпов концепции управления талантами. Рассмотрение наиболее эффективных методов развития лидерства.

презентация , добавлен 23.01.2017

Мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации. Проблема управления кадрами, профессиональными специалистами, владеющими талантами и определенными способностями. Стратегии в направлении развития сотрудников.

реферат , добавлен 09.03.2017

Сущность и основные понятия инновационного потенциала сотрудников организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию инновационного потенциала персонала организации в ЗАО "РосЭнергоСтрой". Уровень квалификации используемого труда, его оценка.

курсовая работа , добавлен 12.04.2015

Процесс управления карьерой персонала, как комплексной технологией, направленной на развитие способностей работников. Накопление профессионального опыта и рациональное использование потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009

Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Исторический опыт управления талантами. Этапы современного talent-менеджмента.

доклад , добавлен 15.12.2010

Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2011

Инновация: теоретический анализ понятия. Теоретические и методические основы, понятие, структура и функции инновационного потенциала. Исследование и оценка инновационного потенциала и персонала на примере Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.

курсовая работа , добавлен 20.07.2010

Гениальные идеи, высокие цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд - ничто из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды. Лидеры мирового бизнеса Apple, IBM, Coca-Cola, General Electric, Toyota не были бы таковыми, не применяй они инструменты управления талантами (Talent Management).

Talent Management , как термин, появился в 1990 году для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом. Это целенаправленная деятельность по выявлению, развитию и использованию сотрудников с высоким потенциалом, умеющих решать сложные бизнес-задачи для достижения стратегических целей организации на пути к успеху

Это не программа или проект, это – система, которая должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях.

Остановимся на описании применяемых методик оценки персонала на практике, в частности описанных в труде Марка Эфрона и Мириам Орт «Управление талантами: краткий курс (One Page Talent Management – OPTM)». Эти методики легко автоматизировать, используя программные продукты «1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами», с помощью которых можно проводить регулярную оценку персонала и полноценное управление талантами.

Практические методики Марка Эфрона и Мириам Орт

Рассмотрим революционный подход к работе с кадрами, разработанный гарвардскими HR-специалистами, Марком Эфроном и Мириам Орт. Предлагаемая модель помогает провести исследование без сложного анализа и запутанной системы оценок. Его цель – увеличить потенциал и качество персонала самым простым и легким способом.

Как выглядело бы колесо управления талантами в соответствии с OPTM:

Ключевой догмат – менеджеры ответственны за таланты своих подчиненных и не должны нуждаться в дополнительной мотивации.

Управление результативностью (Performance management)

Организовать деятельность сотрудников в соответствии с нуждами бизнеса:

Конкретные цели повышают эффективность больше, чем призыв «приложить все усилия»;

Чем труднее цель, тем выше мотивация

Избыток целей распыляет усилия (сосредоточьтесь на важнейших)

Используйте простые формы

Грамотно оценить их эффективность:

Побуждайте к формальной и неформальной обратной связи (Метод 360 градусов), соберите информацию у каждого заинтересованного лица или клиента. Среднее мнение будет ближе к истине

Оценка поведения как часть процесса Performance management . Уравновешивает то, что делается с тем, как делается. Необходимые качества могут быть добавлены как оцениваемые показатели

Управление результативностью может радикально повысить ясность, ориентировать на достижение цели, а также уменьшить затрачиваемое сотрудниками время. Хотя этапы всего процесса (постановка целей, текущий контроль, измерение результата) могут отличаться от того, что вы применяете в настоящее время, многое изменится. Простая форма управления результативностью фокусируется на единственно важных элементах – задаче и ее измерителе.

Мы даем , которая позволит организовать деятельность ваших сотрудников (постановка, описание задачи, время на ее выполнение, критерии) независимо от их количества, оценить их эффективность с наименьшими затратами времени.

Посредством автоматизации, такой инструмент позволит «в одно касание» получить информацию об эффективности работы сотрудников и подразделений. Через такую систему происходит информирование персонала о существующих целях организации, роли сотрудников и их ответственности в реализации этих целей.

Для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность. На основе этой матрицы может быть рассчитан коэффициент персональной результативности.

В системе имеется вся информация по поставленным и выполненным задачам, с комментариями, что было сделано, что не было сделано, исполнение количественных показателей, оценки, с комментариями соответствующего руководителя или эксперта, алгоритм и результат расчета финансового бонуса.

На основе проведенной оценки эффективности персонала система дает возможность формировать рейтинги за период, выявлять высокопотенциальных сотрудников, лидеров и аутсайдеров.

Данное решение позволяет видеть нагрузку на каждого сотрудника, как они с ней справляются и сколько времени тратят.

Круговая обратная связь – незаменимый метод оценки сотрудника , его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник в ходе работы взаимодействует. Она предоставляет критически важную информацию о том, насколько качества сотрудника соответствуют потребностям организации. Результаты оценки могут быть использованы для предварительного формирования кадрового резерва, с целью выявления потребности в обучении и оценки его результатов, а также с целью создания планов индивидуального развития, если оценке подвергаются имеющиеся профессиональные компетенции сотрудника.

Определите оцениваемые компетенции , например, на основе модели компетенций лидеров вашей компании, либо на основании модели компетенций определенной должности. Выберите главные, составьте вопросы по каждой из компетенций.

Определите группы оценивающих. Выбирая участников процедуры «360 градусов», важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять оцениваемые качества (профессиональные и личностные компетенции).

Проведите подготовительную работу с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками компании, принимающими участие в процедуре оценки «360 градусов». Они должны хорошо понимать цели оценки, как она будет проводиться, выгоды проведения оценки для компании и сотрудников.

Задавайте как можно меньше вопросов, длинные вопросники затрудняют работу оценивающих, могут снизить их желание участвовать.

Установите какие формы поведения нужно устранить прежде всего, т.е. охватите сжатый набор основных качеств модели компетенций лидеров вашей организации.

Задавайте прямые вопросы о поведении, а не общие, т.е. о конкретных формах поведения с градацией «больше – меньше». Применяйте метод «360 градусов» и для оценивания, и для развития. Информация может быть использована как для оценки, так и для планирования преемственности, и при выборе назначений и проектов.

Отслеживание результатов:

Приоритет отдается ключевым деловым вопросам. Участник опроса получает данные, скажем, по 30-ти разным позициям. Но известно, что некоторые из этих позиций важнее других. Можно построить опрос в три этапа:

Этап 1. Респондентам предлагается выбрать ответы с применением градации «больше-меньше».

Этап 2. Отобраны вопросы, по которым респонденты отметили необходимость изменений. Из них нужно выбрать только три позиции, требующие перемен в первую очередь.

Этап 3. По трем выбранным позициям предлагается написать комментарии, рекомендации по улучшению поведенческих качеств.

Поле Комментарий к каждой оценке будет руководством к действию на пути к совершенствованию.

Важны комментарии , конкретные предложения действий, представленные по каждому приоритетному вопросу. На основе этой оценки мы можем сформировать отчет по проведенному опросу, где будут представлены три первоочередных вопроса с информацией для немедленных действий.

Если в вашей компании серьезно настроены на совершенствование, менеджеры должны отчитываться об улучшении своих результатов оценки «360 градусов».

Автоматизация данного процесса позволяет создать каталог компетенций компании и на его основе разработать профиль каждой должности. После процедуры оценки определяется, какими навыками и компетенциями обладает каждый сотрудник.

1С:Управление по целям и KPI: Отчет по реализации плана развития компетенций

В программном продукте «1С:Управление по целям и KPI» можно использовать произвольную шкалу оценок и назначать необходимый вес для оцениваемого критерия (стандарта). С его помощью можно регулярно оценивать компетенции и взаимодействие с коллегами и подчиненными из разных отделов, на рисунке ниже показано, как одного сотрудника могут оценивать много других, даже если они работают ниже по должности.

Оценка 360 градусов в системе «1С:Управление по целям и KPI» (через оценку «по стандартам»):

Кроме того, все стандарты учитываются в общей матрице результативности сотрудника.

Таким образом, руководители будут видеть, насколько сотрудники компании соответствуют занимаемым ими должностям. В ходе такой оценки определяется разрыв в компетенции (competence gap), который может быть устранен за счет прохождения внутрифирменного обучения.

Как мы видим, формирование плана индивидуального развития происходит после процедуры оценки сотрудника. Исполнение индивидуального плана развития – станет самостоятельным критерием оценки сотрудника в будущем.

Оценка талантов и планирование преемственности

Сетка «Результаты – Потенциал» (Performance and Potential, PP)

Для установления различий между сотрудниками нет способа лучше, чем PP-сетка (или 9 box grid).

Для достоверности Результаты (эффективность) необходимо оценивать в динамике. Т.е. рассматривать усредненные результаты сотрудника, за последние несколько лет, т.к. отдельно взятый год у всякого может быть удачным или не очень.

Потенциал можно определить, используя два подхода:

Первый осуществляется при помощи индукции: устанавливаются обобщенные критерии, описывающие, какие способности должны иметь люди с высоким потенциалом; затем, исходя из этих критериев, оцениваются лидеры.

Второй подход использует дедукцию, т.е. продвижение от общего к частному. Руководителям предлагают назвать тех, у кого, по их мнению, высокий потенциал, а затем уточнить, на какие критерии они опирались, делая выбор, определить несколько критически важных черт, отличающих их от тех сотрудников, у кого просто хороший потенциал продвижения. Эти факторы указывают на высокий потенциал.

Главная цель процесса оценки – достоверно предсказать, кто из сотрудников будет расти и со временем станет преемником. Чем эффективнее будет выполнена эта задача, тем вероятнее, что достойные кадры окажутся в нужное время в нужном месте.

Это гарантирует, что на важнейших должностях окажутся лучшие. Оценка должна обеспечивать необходимую информацию для толкового выбора резерва руководящих должностей и направлять инвестиции компании в потенциальных преемников, именно в тех, кто нужен для эффективной работы вашей компании.

Вовлеченность и ее исследование

Сотрудник вовлечен, если он готов на большее, чем обычно ожидается от его должности. Рост вовлеченности приносит бизнесу всевозможные выгоды. Метод вовлеченности – один из самых мощных инструментов построения высокоэффективной организации, т.к. организации с высокой вовлеченностью наращивают доходы быстрее.

Факторы, влияющие на вовлеченность:

Рабочая среда. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможности достичь результатов, получить признание, выполнять интересную работу, нести ответственность и иметь потенциал карьерного роста.

Сама работа. Индивидуальная вовлеченность сотрудника будет выше, если он выполняет задачи, которые дают возможность:

применить различные навыки,

выполнить работу от начала до конца, а не только ее часть,

сделать работу, в которой он видит смысл,

самостоятельно организовать свой труд,

получить отзывы об эффективности своей деятельности.

Стиль руководства. Лидеры могут влиять на вовлеченность сотрудников множеством способов. Забота о подчиненных, четкое видение целей и эффективная коммуникация, харизматическое руководство вдохновляет преданных последователей, апеллируя к их чувствам и ценностям, трансформируя суть рабочего задания так, что оно представляется более впечатляющим, нравственно верным и значимым.

Индивидуальные особенности характера. Некоторые черты характера способствуют естественному уровню вовлеченности:

как часто человек находится в хорошем настроении (позитивная аффективность);

насколько целеустремленно отдается он своему делу (добросовестность);

склонен ли он формировать рабочую среду согласно собственным предпочтениям (проактивная личность);

сколько удовольствия он получает от работы как таковой (аутотелическая личность).

При проведении исследования вовлеченности задавайте как можно меньше вопросов. Необходимо соотносить количество запрашиваемых данных и пользу, которую мы из них извлекаем. Следовательно, проводя опрос о вовлеченности, надо создать как можно меньше вопросов для получения нужных вам ответов. Организация Conference Board еще в 2006 году в обзоре исследований вовлеченности перечислила восемь факторов, влияющих на удовлетворенность, по которым есть согласие.

1. Доверие и честность. Верю ли я в то, что лидеры организации будут справедливы ко мне?

2. Характер задания. Волнует ли меня моя работа?

3. Нацеленность на результат. Существенно ли для компании то, над чем я тружусь?

4. Карьерный рост. Смогу ли я здесь вырасти по службе?

5. Гордость за компанию. Приятно ли мне, когда меня ассоциируют с компанией?

6. Коллеги и члены команды. Нравятся ли мне те, с кем я работаю?

7. Развитие сотрудника. Совершенствуюсь ли я на этой работе?

8. Отношение с руководителем. Ценю ли я своего руководителя?

Задав всего два или три вопроса по каждому из факторов, вы в итоге получите простой, но полный список ответов, которые выявляют степень вовлеченности.

Задавайте вопросы, побуждающие к действию. Они должны как можно проще стимулировать ответные меры.

Проводите исследование ежегодно. Если последняя оценка была полтора или два года назад, сегодня менеджеры вряд ли размышляют о вовлеченности.

«1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами» – два гибких инструмента, позволяющих внедрить на предприятии методологию для полноценного управления талантами на платформе 1С:Предприятие.При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП для перегрузки кадровых данных.

За счет поддержки взаимодействия между руководителем и сотрудниками при совместном планировании и оценке результатов, программные продукты позволяют выявлять талантливых сотрудников, повышать их эффективность и создавать условия для роста их мотивации и вовлеченности.

Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ведущих должностях, мотивировать их на достижение высоких результатов, причем не только индивидуальных.

Из статьи вы узнаете:

Управление талантами в организации - это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных специалистов и их интеграцией в компанию, поиском талантов среди имеющегося персонала, его развитием, мотивацией и удержанием на рабочих местах для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса .

Скачайте документы по теме:

История возникновения термина «управление талантами» началась еще в 1970-х годах, но закрепился talent management лишь в 1990 году, когда была установлена прямая связь между развитием персонала и эффективной работой предприятия. Стала очевидна необходимость целенаправленной деятельности по созданию, развитию и использованию группы способных работников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных при необходимости занять руководящие позиции.

Цель управления талантами

Цель управления талантами - это выявление особых способностей у работников и их использование наилучшим для сотрудника и предприятия образом.

Ключевая идея управления талантами заключается в изменении установок по отношению к персоналу. Руководству предприятия необходимо перейти от идеологии равенства к дифференцированному подходу. Этот подход заключается в том, что особенных сотрудников выделяют из общей массы, в них вкладывают инвестиции и на них делают ставку.

Согласно новой идеологии необходимо выстраивать всю систему talent management. Работать следует не только над отбором наиболее перспективных специалистов, но и планировать их назначения, карьерное продвижение. При этом важно использовать инструменты всестороннего развития, заниматься мотивацией и удержанием талантливых работников.

При управлении талантами в организации нужно учитывать, что способный сотрудник не только демонстрирует высокий уровень имеющихся компетенций, но и обладает мощным потенциалом развития.

Выделяют две категории:

Таланты в профессии. Эти сотрудники обладают уникальными знаниями и способностями в своей профессиональной области.

Талантливые управленцы. Работники, обладающие менеджерскими компетенциями , важными для конкретной компании, и потенциалом для своего роста.

Способный управленец демонстрирует следующие качества:

развитое системное мышление;
масштабное видение;
способность мыслить на перспективу;
готовность к переменам;
принять новые обстоятельства;
мощную мотивацию к достижению цели .

Такой работник нацелен на свое развитие, открыт новым идеям и инновациям.

Что значит талантливый сотрудник и как его выявить

В некоторых отечественных компаниях талантами считают небольшую группу руководителей (около 1%), поскольку именно от их действий напрямую зависят бизнес-результаты. И именно для них создается программа управления талантами.

У более демократичных руководителей под это определение подпадают и ключевые для предприятия специалисты, но и они занимают не более 10% от общего количества работников.

Эксперты считают наиболее оптимальным такой подход в talent management, при котором талантливым может считаться любой работник с высоким потенциалом развития, сотрудник, который вносит заметный вклад в развитие своего предприятия.

Некоторые руководители прилагают огромные усилия для поиска и привлечения новых способных сотрудников, организуя сложную «охоту за головами». В то же время они тратят недостаточно средств и времени на удержание и развитие собственных дарований, которые уже работают в компании.

В рамках системы управления талантами рост сотрудников может проводиться не только за счет их перемещения вверх по карьерной лестнице, но и с помощью вовлечения в новые перспективные проекты, расширения зон ответственности. При этом предприятие, в свою очередь, получает результат от наиболее полного использования креативных идей, опыта и возможностей сотрудников.

Эффективность управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ведущих позициях. Если текучесть небольшая, то система привлечения, развития и удерживания способных работников в компании сформирована грамотно.

Программа управления талантами

Программа управления талантами должна включать возможность карьерного роста сотрудников. Для этого нужно создать в компании прозрачную систему замещения вакантных должностей. Это будет серьезным мотивирующим и удерживающим фактором.

Например, если вы в рамках управления талантами провели оценку работников, то получившие по ее итогам высокие баллы сотрудники должны быть включены в программу развития и в карьерный резерв . У них должен быть приоритет в карьерном продвижении. Этот порядок нужно прописать в «Положении о кадровом резерве». Поощрением для способных работников может стать внимание к ним со стороны топ-менеджеров: беседы, обсуждение с ними важных для компании проблем.

Ошибочно думать, что раз сотрудник - талант, обучать и развивать его не надо. Развитие - главный фактор мотивации для молодого поколения. Иначе он быстро потеряет интерес к работе.

Включайте способных сотрудников в перспективные проекты и стартапы. Это вызов для талантливого человека. Возлагайте на них ответственность и полномочия.

определяют, в чем именно талантливы уже имеющиеся сотрудники, и перемещают их на лучшую для их умений должность.

При выборе такой стратегии управления талантами в организации руководство должно быть готово к проведению большого количества внутренних ротаций.

Суть второй стратегии управления талантами заключается в идее, что дарование - это большой потенциал профессионального роста, развития хотя бы одной из компетенций (профессиональных или управленческих).

Стратегия управления талантами может использовать методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов предприятия.

Вывод

Философия любого подхода в управлении талантами должна базироваться на следующей идее - в условиях борьбы за персонал лучшей стратегией является предоставление возможностей работникам заниматься тем, что лучше всего получается, от чего выигрывает и компания, и сам сотрудник.

Количество политик и процедур на данный момент по выбранной категории: 32

Понятие управление талантами весьма сложное и многозначное. Во-первых, даже в рамках одного предприятия довольно трудно прейти к единому мнению о том, что мы будем считать талантом. Во-вторых, не совсем понятно, в чем и как его объективно измерять. Талант, как говорится, в килограммах не взвесишь и сантиметрами не померишь. И вот же время эффективное управление талантами на предприятии или в организации может оказать решающую роль в прибыльности и успешности бизнеса. Особенно это касается отраслей, где качество человеческого капитала является основным конкурентным преимуществом: электроника, IT-индустрия, инжиниринг. В них креативность, оригинальное мышление и профессионализм играют решающую роль в развитие бизнеса, в то время как объемы инвестиций и маркетинг плавно отходят на второй план.

Понятие управление талантами (talent management system) пришел к нам из западных практик. Оно, как правило, включает в себя весь спектр HR мероприятий, кадровых процессов, политик и процедур, направленных на привлечение высококвалифицированных кадров, оценки качества кадрового резерва, внедрение и развития собственного кадрового резерва, удержание талантливых сотрудников и поддержание их продуктивности и карьерного роста.

Скачать бесплатно кадровые политики и процедуры в области управления талантами

Появление термина «управление талантами»

Впервые понятие «управление талантами» появилось в 1998 году благодаря публикации Дэвида Уоткинса, сотрудника Softscape, посвященной взаимосвязи развития человеческого ресурса на предприятии и эффективности работы компании. В дальнейшем этот термин был использован в книге «Системы управления талантами», вышедшей в 2004 году.

Управление талантами также упоминается в отчете консалтинговой компании McKinsey & Company, получившем название «Война за таланты». Этот отчет мотивировал многие крупнейшие корпорации задуматься о создании целого направления в службе управления персоналом, сфокусированного на выявлении талантливых сотрудников на ранних этапах карьеры, активного их обучения, развития и продвижения.

Microsoft, Amazon, Cisco даже разработали отдельные системы финансовой мотивации лучших работников: вместо премиальных стали предлагать акции и опционы компаний, что быстро сделало талантливых сотрудников настоящими миллионерами. Зато эти компании долгие годы лидировали в “Войне за таланты” на ИТ рынке труда. В начале 2000-х многие компании, входящие в топ — 500 список (Fortune 500) стали активно задумалась над вопросами разработки своих уникальных систем эффективного управления талантами.

В результате в теории управления персоналом сложилось два базовых представления о системе управления талантами. Первое в качестве основы для системы предлагает набор процессов для управления персоналом, которые направлены на «насыщение» организации эффективными сотрудниками, без разделения на талантливых и нет. Второе представление базируется на выделении среди коллектива особых перспективных людей (Hi-Po), к которым применяются эксклюзивные технологии обучения, развития и удержания.

Управление талантами в организации

Принципы управления талантами во многих организациях становятся ключевыми в работе корпоративного HR менеджмента. Они включают все инструменты и методики для работы с перспективными сотрудниками, начиная с обучения и адаптации, заканчивая удержанием и продвижением. Подход ориентирован на инновационную деятельность, продвигать которую без талантливого человеческого ресурса невозможно. Передовые цели могут достигаться посредством:

развития лидерских качеств в персонале
создание культуры перманентного обучения и профессионального совершенствования
применение методов коучинга, менторства и наставничества
формирование культуры вовлеченности, многообразия и толерантности (Engagement and Diversity and Inclusion).

При управлении талантами (талант-менеджменте) компании важно грамотно применять инструменты диагностики, оценки и развития персонала, уделить внимание разработке модели компетенций и объективной системе для оценки кадрового потенциала сотрудников. Только такое управление талантами в организации может выявить перспективных и мотивированных сотрудников, которые могут по различным причинам не проявлять себя в сложившихся условиях в компании.

Система управления талантами

Система управления талантами (TMS) в классическом менеджменте рассматривается как один из модулей системы управления персоналом. Система работает на сокращение разрыва между текущим профессиональным уровнем сотрудников и уровнем, который необходим компании для занятия лидирующих позиций в своем сегменте в текущем моменте и с учетом перспектив на будущее. При построении системы формирования и развития кадрового резерва талантливый сотрудник оценивается с точки зрения актуальной компетенции, результатов, потенциала. Управление талантами должно не только оценить способность расти и развиваться, но и дать сотруднику полный набор инструментов для этого.

В систему управления талантами входит:

выявление потребностей в талантливых сотрудниках в соответствии с планом развития компании
планирование работы с перспективными сотрудниками
привлечение талантов в компанию и оценка актуальных трендов на рынке труда
отбор талантливых специалистов внутри компании и за ее пределами
работа с молодыми специалистами и выпускниками ВУЗов
обучение и развитие талантов
развитие лидерских компетенций у кадрового резерва
мотивация, продвижение и удержание талантливых сотрудников
оценка эффективности работы TMS.

Департамент Управление человеческим капиталом должно своевременно выявлять возможные проблемы управления талантами. Они могут выражаться в следующем:

проблемной демографии штата (возрастные, гендерные перекос)
недостаток лидерских компетенций и навыков управления и руководства
нехватки квалифицированного персонала на рынке труда
недостаточная профессиональная компетенция ключевых сотрудников
быстрое повышение сотрудников по карьерной лестнице в связи с ростом компании.

Для успешного решения всех этих проблем в организации должна быть принята, действовать и периодически корректироваться стратегия управления талантами и численностью предприятия.

Стратегия управления талантами

Согласно исследованию Bersin & Associates, компании, внедрившие эффективную стратегию талант-менеджмента, получают на 26 % больше прибыли. Это справедливо для большинства современных отраслей экономики, связанных с пост- индустриальной экономикой знаний и инновационной деятельностью.

Грамотно построенное управление талантами включает поиск, наем, адаптацию и развитие перспективных специалистов. Более подробно основные положения стратегии выглядят так:

система поиска талантливых сотрудников (включает составление критериев отбора, анализ источников информации о талантливых специалистах, механизмы реализации внутреннего и внешнего поиска)
система отбора талантов (специфика рекрутинга и внутреннего отбора, селективные технологии)
адаптация талантливых специалистов (программа адаптации и анализ ее эффективности)
обучение и развитие сотрудников (планирование обучения, стимулирование самообучения)
эффективная система ротации и кадрового передвижения высоко потенциальных сотрудников
программы лидерства и настваничества
построение системы взаимоотношений между талантливыми перспективными сотрудниками и руководителями.

Практики управления талантами

В современном менеджменте существует множество успешных примеров эффективной работы управления талантами. Одна из них практика, внедренная компанией General Motors. Американский промышленный гигант успел стать автором и пионером многих передовых HR практика области управления персоналом. Среди интересных особенностей системы управления талантами в General Motors стоит выделить следующие:

Компания привлекает много молодых талантов через отбор среди выпусков слушателей университетских бизнес-программ.
Компания делает ставку на рекрутинг выпускников колледжей и университетов, опытных профессионалов в середине карьерной лестницы, магистров в области менеджмента и финансов, профессионалов, имеющих опыт работы в лучших консалтинговых компаниях.
В компании работает уникальная система оценки потенциала персонала под названием «Сессия C», по результатам которой персонал классифицируется по трем категориям (лучшие, ценные и наименее эффективные).

В General Motors действует эффективная система развития персонала, которая включает обучение перспективных сотрудников по лидерским программам, ротацию и менторинг и наставничество.

Еще одна интересная практика - управление талантами в компании Procter & Gamble. Ее уникальность: компанию не интересует образование претендента на должность. В Procter & Gamble интересуются только тем, что позволяет специалистам достигать исключительных результатов в своей работе: творчество, инновационное мышление, характер, порядочность, интеллект и т. д.

В talent management Procter & Gamble активно используют модели компетенций, которые по ряду индикаторов оценивают эффективность работы каждого сотрудника. Примечательно, что 90 % сотрудников Procter & Gamble начали свою карьеру в компании с самых низких должностей и со временем продвинусь в высь по карьерной лестницы, что подтверждает эффективную работу системы найма, обучения и развития персонала.

Из других интересных примеров эффективных TMS стоит выделить систему управления талантами в компании McDonalds. Здесь работает одна из наиболее привлекательных программ «Поддержки образования». Она предусматривает огромные возможности для обучения каждому сотруднику, выплату именных стипендий, стажировки за рубежом, прозрачную систему карьерного роста.

Что же делает талант — Талантом?

Компания HAY Group провела в 2014 году опрос среди руководителей высшего и среднего звена ряда крупных европейских интернациональных компаний. В одном из вопросов они просили перечислить основные характеристики талантливых сотрудников с точки зрения руководителей. В десятку наиболее часто называемых вошли:

любознательность и знание новейших тенденций в своей области
высокая эффективность и способность достигать результатов при любых обстоятельствах
высокий эмоциональный интеллект (EQ)
умение мыслить не стандартно
высокая договороспособность, умение выстраивать горизонтальные отношения и находить компромиссы
высокий интеллект (IQ)
умение видеть все через призму больших задач и долгосрочных горизонтов (Big Picture, Helecopter View)
стремление ставить амбициозные задачи и не останавливаться на достигнутом
организаторские способности и навики мотивировать людей
способность к самокритике и извлечению уроков из допущенных ошибок.

Каждая компания заинтересована в том, чтобы привлекать лучших кандидатов на наиболее значимые для бизнеса позиции, минимизировать риски, связанные с уходом ключевых сотрудников. Как следствие, практически в каждой компании есть программы, направленные на развитие и удержание ключевых сотрудников - талантов организации.

При этом важно организовать процесс управления талантами таким образом, чтобы можно было не только быстро находить подходящих сотрудников, но и делать это с оптимальными для компании затратами.

Цели и задачи внедрения программ по управлению талантами в организации, оценка потребностей организации, определение «ключевых позиций»

На начальном этапе необходимо определить цели и задачи, которые будет преследовать программа управления талантами. Кроме того необходимо определить ключевые должности в вашем бизнесе, чтобы программы развития были направлены именно на тех людей, которые занимают эти должности. Проведя анализ действующих сотрудников, и определив ключевые позиции, вы будете знать потребности организации в плане развития ее «талантов».

Далее необходимо определиться с тем, кто такие «таланты», то есть на кого из своих работников организация будет тратить силы и средства. Этот процесс можно рассматривать с точки зрения инвестиций. Работники, в которых вы намереваетесь вложить дополнительные средства, должны принести в будущем организации больше прибыли, чем, если бы вы не потратили на них ни копейки. То есть программа развития «талантов» должна себя окупать – это и является ее конечной целью.

Получается, что таланты – это сотрудники, которые наилучшим образом выполнят возложенные на них обязанности. Соответственно и отбор их по определенным критериям означает поиск сотрудников, которые подойдут для конкретной должности или работы. Дизайнер должен уметь быстро и красиво рисовать, быть креативным; бухгалтер должен знать все финансовые аспекты учета, налогообложения и т.д.

Поиск талантов можно осуществлять как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда. Поиск на внешнем рынке предполагает проведение конкурсов, собеседований и экзаменов с потенциальными сотрудниками организации, которые пришли к вам со стороны. Искать «таланты» на внешнем рынке бывает гораздо проще в силу того, что выбор там значительно больше, чем на рынке внутреннем. Внутренний рынок – это сама организация, ее сотрудники. Карьерный рост предполагает, что сотрудник компании может занять любое более высокое место в момент, когда оно освобождается, но зачастую ему для этого не хватает профессиональных качеств. Тогда приходится обращаться к кандидатам с внешнего рынка.

При грамотном управлении кадрами необходимо всегда иметь кадровый резерв для заполнения ключевых позиций в компании. При этом планирование должно идти на несколько лет вперед. Ведь иногда воспитание молодого «таланта» до уровня определенной ключевой позиции может занять немало времени.

Процесс отбора и оценки кандидатов (Talent Review, Performance Appraisal, дополнительные мероприятия для получения объективных результатов, например, Центр Оценки) – как только потенциальные «таланты» привлечены, начинается их отбор, для того, чтобы в компании остались действительно лучшие;

Программы развития сотрудников – это комплекс мероприятий по развитию ключевых навыков ваших сотрудников, необходимых для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи;

Планирование карьеры «Талантов» в организации – как уже говорилось выше, планирование кадрового резерва должно идти с опережением на несколько лет;

Осуществление назначений/продвижений – является итогом реализации программы развития талантов: как только «талант» достигает определенного уровня, его, по возможности, продвигают дальше по карьерной лестнице и вновь приступают к его дальнейшему развитию.

Чтобы огромный пласт работ по развитию «талантов» в вашей организации не пропал зря, необходимо выработать систему удержания ключевых сотрудников, без которых функционирование организации будет сильно осложнено. Как и в ряде других случаев, данная система может использовать метод «кнута и пряника». «Кнутом» в такой ситуации может служить, например, огромная неустойка при досрочном расторжении трудового контракта. «Пряников» обычно бывает больше – это бонусы к зарплате, служебное жилье, автомобиль, оплачиваемый отпуск и т.д.

Естественно, что руководитель компании хотел бы заниматься постоянным повышением квалификации всех своих сотрудников, но в реальности он ограничен в ресурсах. Поэтому стоит трезво оценить возможности организации по развитию собственных талантов, но и экономить на этом не следует. В первую очередь для реализации программы развития талантов понадобятся денежные средства и рабочее время сотрудников. Первое необходимо для оплаты преподавателей, программного обеспечения и других средств развития сотрудников. Ну, а сами сотрудники чаще всего не могут учиться без отрыва от производства, а значит, им придется пожертвовать своим рабочим временем.

1. Определение ключевых позиций в организации;

2. Поиск «талантов» под ключевые позиции на внутреннем и внешнем рынках труда;

3. Составление программы развития талантов и выделение ресурсов под нее;

4. Реализация программ развития «талантов»;

5. Постоянный контроль и оценка реализации программ развития и корректировка их при необходимости.

Оценка эффективности работы системы управления талантами по значимым показателям, оптимизация процессов

Существует несколько методов оценки эффективности программы развития «талантов» в вашей организации. Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит. Например, вы можете сравнить план по продажам до и после реализации программы развития «талантов» и таким образом проверить ее успешность.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.

После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации. Также из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые так и не смогли добиться успехов в рамках программы развития.