«Дороги, которые мы выбираем»: применение дорожных карт в архитектуре предприятия. Внедрение инновационных технологий дорожного картирования в практику стратегического управления предприятием

Ни для кого не секрет, что для того чтобы добиться успеха в (conversion optimization), необходимо наличие стратегического подхода. Как правило, это подразумевает сопоставление целей с имеющимися ресурсами и создание «дорожной карты» (roadmap) или по крайней мере простейшей схемы для ваших экспериментов.

Существует несколько подходов к созданию дорожной карты тестирований. В этой статье мы остановимся на 3 основных стратегиях.

Преимущества дорожных карт

Как вы решаете, что именно будете тестировать? Многие используют следующий алгоритм: проводят исследование показателей конверсии или оценивают влияние элементов страницы с помощью (existence testing). В результате образуется список идей, которые затем необходимо приоритезировать.

По сути, дорожная карта — это способ объединения вашей системы приоритезации со стратегическим планированием ваших экспериментов на определенный период времени.

Стандартная система приоритезации использует последовательные критерии для упорядочения всех ваших будущих экспериментов и кампаний. Более расширенная версия также включает в себя критерии оценки и сроки проведения тестирований. Вы используете фреймворк для управления списком ваших работ (backlog) и циклами оптимизации.

Но почему так важно иметь дорожную карту экспериментов? Стивен Павлович (Stephen Pavlovich), генеральный директор Conversion.com, выделяет три основных преимущества:

1. Переход от тактического планирования тестирований к стратегическому. Вы сможете лучше анализировать новые и лучше реагировать на них. Если вы увидите положительные результаты тестирования гипотезы, вы сможете использовать полученное знание в будущих тестах. Без дорожной карты вы рискуете сфокусироваться лишь на 1-2 объектах.
2. Лучшее планирование ресурсов. По мере совершенствования ваших страниц вполне вероятно вы будете создавать более сложные тесты. С дорожной картой вы сможете заранее их спланировать.
3. Привлекает внимание остальных отделов компании к тестированию. Это позволяет улучшить коммуникацию — заблаговременно получать информацию, способную повлиять на тестирование.

Помимо всего прочего, дорожная карта обеспечивает целостный подход к оптимизации. Планируя заблаговременно, вы имеете возможность проводить стратегически важные тестирования вместо небольших изменений.

Создание дорожной карты помогает скоординировать работу отдельных команд, видения бренда, и стратегические цели с тем, что вы еженедельно тестируете.

Пути создания дорожной карты

Итак, у вас имеется перечень идей для тестирования и вы убедились, что было бы разумно расставить приоритеты и составить план тестирований на определенный промежуток времени. Рассмотрим несколько подходов к созданию дорожной карты.

1. «Бережливый», или Lean-подход

Никто не может предсказать будущее, поэтому мы корректируем наши планы по мере изменения обстоятельств. Эмма Трэвис (Emma Travis) из PRWD рекомендует не строить далеко идущих планов, а вместо этого еженедельно пересматривать дорожную карту, отслеживая прогресс и делая изменения, где это необходимо. Таким образом, ничего не выйдет из-под контроля и информация будет всегда актуальной.

Ронни Кохави (Ronny Kohavi), один из создателей и совладелец Microsoft:

«Что касается PIE/ICE фреймворков, мы используем (показатель возврата инвестиций) в качестве ориентира.

Проблема всех фреймворков, полагающихся на «ожидаемый доход» (expected return), в низкой способности предсказать результат, особенно в случае с новыми идеями. Самый успешный эксперимент в истории поисковой платформы Bing принес ей более $100 000 в год (сейчас эта цифра в два раза больше). Ввиду того, что не был установлен высокий приоритет, эксперимент был отложен на 6 месяцев.

Самое сложное — решить, что же делать, когда что-то не выходит — продолжать пытаться или прекращать. Интеграция Bing с платформами социальных медиа (Facebook, Twitter) потребовала более 100 человеко-лет. Когда в итоге это не принесло ожидаемых результатов, мы не могли понять, в чем именно была причина — в самой идее или выбранных нами фичах (социальных)».

Неожиданная победа, как это произошло с Bing, может быть зарыта довольно глубоко в вашей дорожной карте. Но придерживаясь бережливого процесса и регулярно пересматривая дорожную карту, у вас будет возможность разглядеть ее гораздо быстрее.

По мнению Клэр Во (Claire Vo), генерального директора Experiment Engine, дорожная карта тестирования должна включать в себя:

• Перечень гипотез тестирования в порядке приоритетности
• Текущие эксперименты, их статус, и кто на данный момент ответственный за процесс
• Контекст — когда, где и как будет запущен эксперимент
• Четкий способ сортировки, фильтрации и организации дорожной карты

И, наконец, дорожная карта должна иметь формат, снижающий административные накладные расходы. В качестве неплохой отправной точки можно использовать электронные таблицы, но постарайтесь найти способы внедрить автоматизацию.

2. Максимально эффективное использование ресурсов

Эксперт по оптимизации конверсии Эндрю Андерсон (Andrew Anderson) из testingdiscipline.com предлагает иной подход к созданию дорожной карты тестирований:

«Мы строим планы с учетом имеющихся у нас ресурсов. Это значит, что мы ведем огромный перечень идей и затем ближе к концу тестирования смотрим, что из этого имеет смысл, а что нет.

Мы также приоритезируем сайты по количеству экспериментов, которым они могут подвергнуться, и тесты — по числу страниц, с которыми мы имеем дело.

Как правило, одновременно мы проводим одно большое тестирование, 3-4 средних тестирований, а все остальные тесты небольшие, которые могут быть созданы за считанные минуты (например, ).

То есть у нас никогда нет конкретных списков тестирований, но есть дорожная карта ресурсов, крупных тестов, а также направлений работы. Это также дает нам возможность сегментировать тесты, основываясь на том, что мы узнали.

Таким образом, у нас может быть 10-11 сайтов для тестирования, по 3-4 страницы на каждом из них, и есть список всех 3 типов тестов. Наши специалисты по дизайну/копирайтингу используют канбан-доску в JIRA). Затем наш отдел разработки работает над тем, что имеет больший смысл. Часто в разработке находится одновременно 5-6 тестов, таким способом мы максимально используем все наши ресурсы».

3. Нахождение «золотой середины»

Найти оптимальное соотношение долгосрочных стратегических целей с краткосрочными итерационными возможностями — непростая, но необходимая задача. Вот что говорит по этому поводу Стивен Павлович из Conversion.com:

«Слишком короткая дорожная карта не позволяет вам планировать достаточно далеко вперед и максимально использовать ее преимущества. Слишком же длинная — обязывает вас проводить долгосрочные тесты, чей приоритет может меняться в зависимости от результатов краткосрочных.

Идеальная длина будет зависеть от вашего опыта в тестирования и быстроты адаптации к новым условиям. Как правило, мы рекомендуем иметь 6-12-недельные дорожные карты. Они включают как приоритезацию тестов (все факторы одинаковые; «какие тесты, на наш взгляд, окажут наибольшее влияние на наши ?»), так и планирование тестов («основываясь на этой приоритезации и основных потребностях бизнеса, как мы спланируем наши тесты»?)».

Крис МакКормик (Chris McCormick), руководитель отдела оптимизации в PRWD, также поддерживает идею разнообразия стратегий тестирования:

«Убедитесь, что ваша дорожная карта включает в себя разнообразные типы тестирований: небольшие (такие как изменения элементов), более смелые, инновационные тесты (например, изменения макета или редизайн страницы) и стратегические тесты, способные привести к трансформации предложения бренда (brand proposition).

Дорожная карта, включающая все 3 типа тестов, обеспечивает согласованность результатов тестирований (так как каждый тест и его результаты будут включены в последующий), что в свою очередь приведет к более существенным изменениям».

Заключение

Думаем, все согласятся с тем, что дорожную карту полезно иметь в своем распоряжении абсолютно любому маркетологу. Существует много различных подходов к приоритезации экспериментов и созданию схемы тестирований. Выбор может зависеть от целого ряда факторов, в том числе имеющихся ресурсов, организационной политики или от опытности вашей программы в плане оптимизации.

Хотите улучшить показатели и поднять конверсию лендинга с гарантией результата? .

Дорожное картирование как принципиально новая и перспективная технология сегодня становится все более популярной и применяется в постоянно расширяющемся спектре областей: политической, экономической, научно-технической и т. д. Несомненно, что и в стратегическом управлении эта передовая технология может и должна широко использоваться, учитывая ее несомненные достоинства и преимущества.

Технологии дорожного картирования могут использоваться, по нашему мнению, практически на всех этапах стратегического управления и при решении самых разнообразных задач. Вместе с тем в рамках данных исследований целесообразно определить наиболее приоритетные направления и специфику использования данных технологий, а также достоинства и недостатки применительно к стратегическому управлению предприятиями.

В общем случае процесс стратегического управления предприятиями можно представить в виде следующей логической последовательности: определение стратегических установок; стратегический анализ внешней и внутренней среды; определение наиболее целесообразной стратегии; стратегическое планирование и реализация избранной стратегии и детализирующих ее планов.

Под стратегическим планированием понимается особый вид плановой работы, состоящей в разработке специальных документов: стратегических планов, программ, проектов, бюджетов, «дорожных карт» - которые детализируют разработанные стратегии по целям, задачам, ресурсам и времени .

Как правило, крупные предприятия разрабатывают стратегии на трех иерархических уровнях: корпоративном, деловом и функциональном. На корпоративном уровне разрабатываются корпоративные стратегии. Они присущи крупным компаниям корпоративного типа, имеющим сложную организационную структуру и многопродуктовую производственно-сбытовую деятельность, включающим в свой состав несколько стратегических единиц бизнеса. Корпоративная стратегия - это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста корпоративного предприятия в целом, оптимальное развитие всех его стратегических структурных элементов в рамках единой концепции. В наиболее общем случае корпоративную стратегию можно представить как комплекс стратегий, включающий в себя генеральную стратегию, стратегии СЕБ и стратегии обеспечивающих (вспомогательных) видов деятельности компании.

Для эффективной реализации всех стратегий корпорации необходимо создавать систему интегрированного внутрифирменного планирования, представляющую совокупность стратегических, тактических и операционных (текущих) планов на всех уровнях управления организацией. Эта система должна обеспечивать взаимную своевременную корректуру и согласованность генеральной стратегии фирмы, ее отдельных бизнес-стратегий, функциональных стратегий со всеми видами соответствующих плановых документов по различным масштабам, видам деятельности и технологическим цепочкам - финансированию, производству, маркетингу, НИОКР, снабжению и т. д. .

Система интегрированного внутрифирменного планирования современного предприятия не может быть достаточно эффективной без использования такой инновационной технологии, как дорожное картирование.

Технология дорожного картирования (road mapping) первоначально развивалась как методологическая база предвидения и управления НИОКР в американской промышленности, начиная с середины 1980-х гг.

В американской терминологии «дорожная карта» (road map) в одном из переносных значений представляет собой «план, как двигаться дальше, план на будущее, на перспективу, наглядное представление сценария развития» . Понятие «дорожная карта» стало практически всемирно известным и вошло в широкий оборот после попытки урегулирования палестино-израильского конфликта в 2003 г., тогда план урегулирования этого конфликта получил наименование «Дорожная карта».

Впоследствии эти терминология и техно -логия нашли широкое применение в разных сферах: политике, различных отраслях экономики, научно-технической и социальной областях и т. д.

Так, например, уже применительно к современным реалиям, если говорить о политике, стала широко известна предложенная ОБСЕ «дорожная карта» по урегулированию ситуации в Украине. Если говорить об отраслях экономики, то в качестве примера можно привести принятую не так давно дорожную карту по развитию санаторно-курортной отрасли Крыма. Получили также распространение дорожные карты в образовании, науке и здравоохранении (см. например, Распоряжение Правительства РФ «Об утверждении плана мероприятий ("дорожной карты") "Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки"») . И этот перечень можно продолжить.

Так что же такое дорожная карта? В первую очередь, представление о ней ассоциируется у нас с географической дорожной картой. Но это, очевидно, не так. Очень часто ее отождествляют с комплексным планом либо программой, полагая, что название дорожная карта - это дань моде. Это тоже не так.

С полным основанием можно полагать, что дорожная карта представляет собой всесторонне обоснованный поэтапный и многовариантный сценарий развития той или иной ситуации. В этом ее главная суть и отличие от других плановых документов.

Стратегическое управление в рыночной экономике всегда характеризуется нестабильностью. В первую очередь это зависит от нестабильности условий внешней макросреды предприятия: политико-правовых (изменение политической ситуации, вооруженные конфликты, принятие новых законов и нормативно-правовых актов), экономических (например, последствия или ожидание мирового финансового кризиса, рецессионные процессы, снижение валового внутреннего продукта в стране, колебания курса национальных валют, рост инфляции), социальных, технологических, образовательных и т. п. Но еще в большей степени это зависит от нестабильности в микросреде (обострение конкурентной борьбы в отрасли, изменение запросов потребителей и снижение либо увеличение покупательского спроса, изменение взаимоотношений с поставщиками и партнерами и т. п.). В значительной степени на процесс стратегического управления будут оказывать воздействие и негативные факторы нестабильности во внутренней среде организации: финансовые, производственные, организационные, управленческие, связанные с человеческим фактором и т. д. .

Для подобных нестабильных условий как раз и подходят, как никакие другие плановые документы, дорожные карты.

Поэтому под дорожной картой следует понимать наглядное представление всесторонне обоснованного поэтапного и многовариантного сценария развития определенного объекта, процесса, продукта, технологии, бизнеса, компании, отрасли и т. д.

Обычно дорожная карта чисто технически может быть выполнена в виде графической схемы, сетевого графика, алгоритма, блок-схемы и т. д., отображающих важнейшие пути и ожидаемые результаты следования по этим путям в так называемых узловых точках. Узловая точка (узел) карты - это определенный важный этап развития объекта (процесса) и одновременно пункт принятия управленческих решений, а отрезки между узлами - это причинно-следственные связи между ними. Также на этой схеме могут отображаться применительно к конкретным узловым точкам возможные риски, рекомендации по разрешению возникающих проблем, необходимые мероприятия и финансово-экономические инструменты.

В зависимости от объекта дорожного картирования специалистами, как правило, выделяются следующие разновидности дорожных карт :

• отраслевые (рыночные, промышленные) дорожные карты - план-сценарии развития отрасли, индустрии (отдельного рынка, сектора промышленности);
• корпоративные дорожные карты - план-сценарии развития отдельного предприятия, корпорации и т. д.;
• продуктовые дорожные карты - план-сценарии развития продукта или продуктовой линейки во времени;
• технологические дорожные карты - план-сценарии развития высоких технологий, технологического сектора;
• процессные дорожные карты - план-сценарии развития или реализации отдельных бизнес-процессов (например, стратегии, стратегического плана и т. п.) конкретного предприятия, корпорации.

В настоящее время почему-то считается, что отечественная теория менеджмента пока не относит дорожные карты к действенным инструментам стратегического управления. Они признаются лишь удобным и наглядным способом графической интерпретации различных вариантов развития объекта картирования, который облегчает понимание ситуации и помогает принимать необходимые решения.

Однако с такой позицией можно не согласиться, основываясь на целом ряде достаточно серьезных, как представляется, аргументов. Всесторонний анализ современных исследований в данной области , а также отраслевой и функциональный бенчмаркинг позволяют заключить, что инструментарий дорожного картирования может оказывать эффективное обеспечение процессов стратегического управления предприятиями, в особенности в условиях нестабильности.

В качестве иллюстрации применения инструментов дорожного картирования в стратегическом управлении, и собственно в стратегическом планировании, рассмотрим так называемые процессные технологии. С помощью данных технологий могут, в частности, прогнозироваться и отражаться на дорожных картах возможные варианты реализации стратегий предприятия различных уровней (рис. 1, 2) .

Так, например, корпоративная стратегия предприятия на первом этапе может предусматривать в качестве основного варианта использование стратегии связанной обратной диверсификации, предполагающей поглощение предприятий в добывающей отрасли с целью получения контроля над поставляемым сырьем (рис. 1). В качестве альтернативного варианта может рассматриваться интеграция с предприятиями, поставляющими основные комплектующие материалы. В последующем, на втором этапе, возможен переход к стратегии прямой вертикальной диверсификации с присоединением сбытовой сети производимой продукции. Также могут анализироваться гипотетические варианты интеграции с соответствующими сервисными и транспортными структурами. Затем при благоприятствующих условиях, на третьем и четвертом этапах, может планироваться связанная горизонтальная диверсификация с выходом на новые географические рынки как альтернатива продуктовому расширению. В случае возникновения на рынке нестабильной ситуации предприятию, возможно, придется отказываться от амбициозных устремлений и наступательных планов. В качестве альтернативной стратегии может предусматриваться стратегия несвязанной конгломератной диверсификации путем объединения капиталов с непрофильными, но перспективными компаниями. И в случае крайне неблагоприятной обстановки может быть использован резервный вариант возврата на прежний рынок и реализации там стратегии концентрированного роста.

Применительно к крупному предприятию нефтеперерабатывающей промышленности такая дорожная карта, к примеру, может предусматривать в качестве основного варианта использование на первом этапе стратегии обратной вертикальной диверсификации с присоединением, например, предприятий нефтедобычи. На втором этапе возможен переход к стратегии прямой вертикальной диверсификации с присоединением сбытовой сети производимых нефтепродуктов, например, автозаправочных станций. На третьем и четвертом этапах может планироваться связанная горизонтальная диверсификация с выходом на новые географические рынки. При определенных условиях может предусматриваться стратегия несвязанной конгломератной диверсификации путем объединения капиталов с непрофильными компаниями, например автомобильной промышленности.

Если говорить, например, о предприятии киноиндустрии по производству кинофильмов то можно рассматривать в качестве основного варианта его развития использование на первом этапе стратегии обратной вертикальной диверсификации с присоединением, например, предприятия по изготовлению реквизита для съемок, школы-студии или театра-студии киноактера. На втором этапе возможен переход к стратегии прямой вертикальной диверсификации с присоединением сбытовой сети кинопроката производимой продукции. Также могут анализироваться гипотетические варианты интеграции с соответствующими сервисными структурами, например студиями дублирования фильмов. При благоприятствующих условиях на третьем и четвертом этапах может планироваться связанная горизонтальная диверсификация с образованием сети киностудий. В качестве альтернативной стратегии может также предусматриваться стратегия конгломератной диверсификации путем объединения капиталов с непрофильными компаниями, например туристической корпорацией для организации кинотуризма.

Следует при этом заметить, что на каждом из рассматриваемых этапов, и в особенности в узловых точках, должны предусматриваться и отражаться на дорожной карте прогнозируемые условия, возможные риски нестабильности, предлагаемые с учетом этого рекомендации и ожидаемая эффективность того или иного варианта в целях обоснованного выбора стратегических управленческих решений.

На уровне бизнес-стратегий примерно аналогичным образом могут также исполняться различные дорожные карты (рис. 2).

Частным примером этого может служить вариант дорожной карты, выполненной в формате сетевого графика, который иллюстрирует процесс реализации стратегии первопроходца предприятия, основывающейся на перманентном обновлении выпускаемой продукции на рынок. На блок-схеме данной дорожной карты показаны возможный оптимальный и критический по продолжительности и убыткам для компании пути реализации стратегии первопроходца, а также узловые события этого процесса.

Выпуск новой продукции в соответствии с этой стратегией предусматривается путем ее диверсификации (этапы 1 и 2) или/и дифференциации (этап 3) с последующей диверсификацией (этап 4). Диверсификация продукции при этом предполагает производство новых товаров для новых рынков, а дифференциация - разработку ряда существенных модификаций продукта, которые делают его отличным от товаров-конкурентов. В случае неблагоприятного развития событий и отсутствия необходимых ресурсов для реализации указанных стратегических решений может быть предусмотрен вариант использования услуг венчурной фирмы, специализирующейся на продаже патентов на инновационную продукцию (этап 5).

При крайне неблагоприятной ситуации на рынке для предприятия и резком падении спроса на его продукцию может рассматриваться вариант элиминации товара - снятия с производства (этап 6) с возможным последующим переходом к выпуску диверсифицированной продукции (этапы 7 и 8).

Подобная дорожная карта, например, может быть применима к автопроизводственной компании, выпускающей традиционные автомобили, которая в последующем переходит к производству автомашин с альтернативной энергетикой (электрической, солнечной, на спирту и т. п.), а затем - автомобилей без водителя. Или речь может идти о предприятии киноиндустрии, деятельность которого основывается на перманентном обновлении используемых передовых технологий воспроизведения изображения, например, от 3D к 5D и IMAX, и звука - от Dolby Surroud к Dolby Atmos и т. д.

Естественно, для обоснованного принятия руководством соответствующих решений необходим тщательный анализ различной информации, и наиболее важная информация должна отражаться на дорожной карте. Это могут быть, в частности, сведения об условиях и возможных рисках тех или иных решений, необходимых ресурсах и затратах, прогнозируемых финансово-экономических показателях и т. п.

Дорожные карты могут также применяться для наглядного отображения непосредственно организации процесса стратегического планирования. В этом случае главная цель данных технологий - обеспечение эффективного управления работой соответствующих структур и персонала, осуществляющих стратегическое планирование. Дорожная карта в этом случае должна давать полное представление о содержании и порядке разработки всего спектра плановых документов конкретной компании на всех иерархических уровнях. Особое внимание должно уделяться разрабатываемым бюджетам, являющимся связующим звеном между всеми плановыми документами (рис. 3).

В качестве обязательной информации, обеспечивающей процесс разработки планов, на дорожной карте с необходимой степенью детализации должны размещаться сведения о сроках и условиях планирования, основных рисках нестабильности и мерах по их нивелированию, мероприятиях по оперативному управлению в чрезвычайных ситуациях, разработке дополнительных или резервных документов для таких случаев. Должно также предусматриваться отображение результатов расчетов прогнозной эффективности стратегий и промежуточной оценки, дающей основание для корректуры тех или иных плановых документов. Процедуры внесения изменений в стратегии и планы на дорожной карте должны быть продуманы и отражены с особой тщательностью.

Все вышеизложенное позволяет судить о достижении следующих результатов проведенного исследования:

• определены наиболее приоритетные направления использования дорожного картирования в стратегическом управлении предприятиями, к которым, в первую очередь, можно отнести обоснование стратегий, разработку плановых документов и управление в чрезвычайных ситуациях;
• показана специфика применения данной технологии на конкретных примерах различных секторов экономики, что свидетельствует о ее достаточной широте и разнообразии;
• выявлены положительные и отрицательные аспекты применения технологии дорожного картирования в стратегическом управлении, что позволяет однозначно утверждать о значительном превалировании достоинств над отдельными возможными недостатками.

Таким образом, дорожное картирование как принципиально новая и перспективная технология в настоящее время становится все более популярной и применяется в постоянно расширяющемся спектре областей. Несомненно, что и в стратегическом управлении она может широко использоваться, учитывая ее несомненные достоинства и преимущества. При этом необходимо учитывать и отдельные недостатки, к основным из которых могут быть отнесены сложность в исполнении, необходимость привлечения большого числа специалистов и экспертов, а также потребность в значительных временных ресурсах на разработку. Однако количество положительных сторон, характеризующих данную технологию, значительно больше. Следовательно, главные достоинства дорожного картирования, а именно - поэтапность и многовариантность могут превратить их в весьма популярный методологический инструментарий для принятия обоснованных стратегических решений в динамично изменяющейся рыночной среде.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Байков Е.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Д.А.Р.К., 2009.

2. Байков Е.А. Стратегическое управление предприятиями в условиях нестабильности: мо-ногр. Saarbrucken, Ger.: LAMBERT Academic Publishing, 2014.

3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд. М.: Инфра-М, 2007.

4. Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки: Распоряж. Правительства РФ № 722-р от 30.04.2014 г. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_ 162797/ (дата обращения: 24.05.2014).

5. Байков Е.А. Организация стратегического планирования на предприятиях сферы услуг в условиях нестабильности // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2013. № 3(173). С. 98-102.

6. Кузык Ю. Что такое дорожная карта? URL: http://datis.pro/blogs/Roadmapping/113 (дата обращения: 24.05.2014).

7. Лидин К.Л. Многообразие построения дорожных карт. URL: http://www.virtass.ru/IO/14_5.doc (дата обращения: 24.05.2014).

8. Дорожные карты. Аналитический обзор. URL: http://lshml.ru/files/foresight/dorodgnyiye_kartyi _analitichyeskiy_obzor_(6-11-07).doc (дата обращения: 24.05.2014).

9. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2006.

10. Зайнуллина Л. Дорожная карта как эффективное средство достижения целей. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management /operations_management/dorozhnaya-karta.html (дата обращения: 10.06.2014).

Дорожная карта как инструмент планирования и мониторинга стратегического развития машиностроительного комплекса Самарской области

Деев Александр Анатольевич
старший преподаватель

кафедры государственного и

Муниципального управления
Российский экономический университет

имени Г.В. Плеханова
[email protected]

Аннотация

Разработка отраслевых дорожных карт развития машиностроительного комплекса предполагает, что администрация Самарской области может обеспечить необходимые условия для эффективного развития машиностроения на территории области, управляя широкой гаммой ресурсов и развитием экономических укладов для повышения инвестиционной привлекательности машиностроительных предприятий различных кластеров на территории области.

Abstract

Working out of branch road maps of development of a machine-building complex assumes that the administration of the Samara region can provide necessary conditions for effective development of mechanical engineering in area territory, operating wide scale of resources and development of economic ways for increase of investment appeal of the machine-building enterprises of various zones in area territory.

Ключевые слова

Сценарии, дорожная карта, экономический эффект, кластеры, сценарная методология, машиностроение, процессы, модернизация, программно-целевое и проектно-ориентированное управление.

Keywords

Scenarios, road map, economic benefit, zones, scenary methodology, mechanical engineering, processes, modernisation, the programmno-target and design-focused management

Дорожная карта – это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта: отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, бизнеса, компании, объединяющей несколько бизнес-единиц, целой отрасли, промышленного кластера, индустрии и даже плана достижения политических, социальных и прочих стратегических целей.

Примеры различных дорожных карт для поддержки задач управления представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. - Примеры «Дорожной карты»

Предлагаемые примеры дорожных карт могут быть использованы для решения широкого спектра управленческих в рамках администрации Самарской области. В частности с их помощью можно наглядно представлять результаты планирования и мониторинга проектно-ориентированной деятельности.

Дорожную карту рекомендуется использовать для представления и обсуждения логики выполнения и обобщенного календарного графика Портфеля/Про­ек­та/Прог­раммы. При этом сами дорожные карты позволяют представить общую картину по проектной деятельности, которую можно использовать как в задачах планирования, так и в задачах мониторинга и контроля. Такой высокоуровневый обзор представляет основные этапы, вехи/результаты и сами Проекты/Программы в целом. Подобные схемы содержат критические задачи и логику их выполнения, а также представляют основные результаты целевой деятельности.

«Дорожная карта» – это:

Важнейшие события на одной странице;

Простая, понятная символика для главных вех, видов деятельности и критических работ;

Стрелки, показывающие логику выполнения работ и представления результатов.

Дорожные карты позволяют наглядно увязывать между собой видение, стратегию и план развития объекта, выстраивая во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее». Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную рентабельность, а также выбирать оптимальные пути с точки зрения ресурсной затратности и экономической эффективности. В общем случае дорожные карты нацелены на информационную поддержку процесса принятия решений по развитию объекта управления.

Для дорожных карт можно сформулировать инвариантные принципы к формированию и внедрению в практику:

1. Все дорожные карты включают план-прогноз развития объекта на долгосрочную перспективу – как правило, это около 10 лет – с разбивкой на более мелкие подпериоды (горизонты), длительность которых зависимости от специфики объекта – будь то потребительский продукт, характеризующийся относительно коротким жизненным циклом, или целая технологическая сфера или индустрия, развивающаяся десятилетиями под воздействием самых разнообразных факторов. При этом плановое или прогнозное состояние объекта уже экспертно задано, дорожная карта только наглядно отражает путь его достижения.

2. Все дорожные карты являются достаточно дорогим инструментом управления. Поскольку составление и реализация любого долгосрочного плана всегда связаны с рисками самой различной природы, для создания дорожной карты необходимо формирование целой рабочей группы, в которую должны входить специалисты самого разнообразного профиля и самой высокой компетенции, причём в зависимости от масштаба объекта количество специалистов может существенно различаться.

3. Сам по себе процесс формирования дорожной карты – это некая ревизия имеющегося потенциала развития изучаемого объекта, обнаружение узких мест, угроз и возможностей роста, потребностей в обеспечении и т.д.

4. Дорожная карта является интерактивным инструментом, позволяющим немедленно вносить какие-либо изменения и уточнять сценарии развития объекта. При этом важно, чтобы дорожная карта стала необходимым инструментом управления, используемым не только в задачах планирования, но и в задачах мониторинга и поддержки принятия решений. Это сделает саму дорожную карту эффективным и результативным инструментарием управления реализацией стратегии развития объекта.

5. Степень проработанности дорожной карты по различным горизонтам может быть различной, от детальных блоков и вех на ближайшие перспективы, до общей постановки целевых результатов на отдаленную перспективу.

В России дорожные карты пока не являются общеприменимым инструментом управления. Поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не сформированы, структура и форма данного документа жёстко не заданы, а весь процесс построения отличается высокой степенью творчества.

С учётом специфики рассматриваемого объекта – машиностроительного комплекса Самарской области, отдельные структурно-логические элементы и подсистемы нецелесообразно рассматривать по отдельности. Поэтому и дорожная карта должна отражать «комплексную картину», позволяющую согласовывать и взаимоувязывать различные составляющие машиностроительного комплекса и его окружения в рамках целенаправленного развития.

Пример возможного шаблона для представления дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области представлен на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. - Пример возможного шаблона для представления дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области

В рамках представленного шаблона использованы следующие структурные и графические элементы:

Структурные элементы:

1.Целевые направления стратегического развития – основные направления деятельности с которыми может быть связана успешная реализация стратегических преобразований машиностроительного комплекса Самарской области. В качестве таких направлений выделены:

1.1.Законодательство – объединяет мероприятия в сфере формирования благоприятных законодательных условий и положений;

1.2.Налогообложение – объединяет мероприятия в сфере налогового регулирования;

1.3.Связанные кластеры – фиксирует вехи и ключевые точки, которые необходимы для взаимосвязи и согласования проводимых мероприятий развития машиностроительного комплекса в условиях тесного взаимодействия с другими социально-экономическими подсистемами;

1.4.Рынок – фиксирует условия и состояния развития рынков реализации продукции машиностроения, а также, при необходимости, и иных «связанных» рынков сбыта;

1.5.Продукты – фиксирует целевые сроки создания новых продуктов/услуг в рамках;

1.6.Технологии – фиксирует состав и сроки развертывания новых технологий, представляющих критическое значение для реализации стратегии;

1.7.Исследования и Разработки – фиксирует направления и задачи проведения прикладных исследований для инновационного развития отрасли.

2.Временные горизонты стратегического планирования – ключевые этапы реализации мероприятий развития машиностроительного комплекса Самарской области. В качестве таких горизонтов можно использовать:

2.1.Оперативный горизонт (Горизонт 1) – интервал достижения «быстрых побед».

2.2.Наша стратегия (Горизонт 2) – интервал формирования заделов и потенциалов для достижения долгосрочных целей.

2.3.Перспектива (Горизонт 3) – интервал стратегических перспектив и амбициозных формулировок целей.

Графические элементы:

– законодательный акт или иной нормативно-правовой документ;

– налоговые льготы или иные преференции по налогам и сборам;

– вехи или целевые контролируемые результаты;

– состояния рынков;

– ввод/производство новых продуктов, продуктовых линеек;

– развертывание и внедрении технологии;

– проведение исследований и разработок.

Также к числу графических элементов относятся направленные стрелки, обозначающие логические, технологические и прочие взаимосвязи между элементами сетевой схемы, взаимоувязывающей различные структурные компоненты дорожной карты. При этом сами структурные компоненты дорожной карты представляют конкретные мероприятия (обычно, программы и крупные проекты), а также ключевые результаты по этим программам/проектам или контрольные точки, позволяющие однозначно оценивать ход реализации стратегии.

Помещение того или иного графического элемента на «дорожку» обозначает смысловое, технологическое или иное классификационное отнесение соответствующей программы/проекта или их результатов к конкретному направлению.

В тех случаях, когда предложенное деление по направлениям может быть неоднозначным в связи с высокой комплексностью программ и проектов, реализуемых в рамках реализации стратегии, могут формироваться более упрощенные дорожные карты, отображающие лишь состав, взаимосвязи и «временные» параметры объектов дорожной карты, или могут применяться другие формы смысловой группировки объектов (например, по территориальному признаку, или по признаку ответственного/курирующего лица), или иные форматы отображения информации планирования и мониторинга реализации принятой стратегии.

В числе возможных эффектов от использования дорожных карт обычно отмечают следующие:

С помощью дорожных карт удается ставить более реалистичные цели и формировать наиболее эффективные способы их достижения.

Дорожные карты являются связующим звеном между стратегией, данными о рынке, технологиях, социуме и других аспектах окружения объекта.

Дорожная карта вырабатывает своеобразный «путеводитель» для руководителей, позволяя, таким образом, идентифицировать промежуточные результаты и корректировать направления деятельности. В итоге формируется «равновесие» между краткосрочными и долгосрочными проблемами, стратегическими и операционными задачами, связанными с технологиями, ресурсами, финансами и другими аспектами деятельности.

С помощью дорожных карт обнаруживаются пробелы (недочёты) в планах, что позволяет их избегать, а не решать возможные проблемы в будущем.

Учет времени и временных взаимосвязей. Создание дорожных карт помогает руководителям удостовериться в том, что в нужный момент они будут обладать ресурсами, технологиями и мощностями, необходимыми для осуществления стратегии и планов.

Создание дорожных карт подразумевает обмен информацией между представителями администрации, бизнеса, общества и другими заинтересованными в развитии объекта сторонами. Используя дорожную карту можно весьма доступно объяснить в каком направлении планируется развивать объект и в каком он фактически развивается.

Формирование дорожной карты требует развития и совершенствования системы управления, что неизбежно должно казаться на улучшении общего состояния процессов принятия управленческих решений.

Для построения дорожной карты машиностроительного комплекса Самарской области сначала целесообразно сформировать иерархическую структуры, отображающую основные направления и мероприятия в рамках стратегического развития машиностроительного комплекса Самарской области с указанием целевых результатов, а затем, отобразить получившееся дерево на «временную» ось с указанием логических, технологических и прочих взаимосвязей между планируемыми мероприятиями и ключевыми результатами. Возможный вариант такой структуры представлен на рисунке 1.3.:

Рисунок 1.3. - Структура декомпозиции основных направлений, мероприятий, целевых результатов и контрольных точек для дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области

Представленная схема содержит основные направления и блоки работ с указанием ключевых результатов. В процессе обсуждения и внедрения технологии Дорожные карт в управленческие процессы администрации Самарской области эта структура может соответствующим образом дополняться, уточняться и корректироваться. Вариант отображения предложенных мероприятий и их результат на временную ось представлен на рисунке (см. рисунок 1.4.)

Предложения по дорожной карте машиностроительного комплекса Самарской области могут стать основой для внедрения и развития эффективных и результативных методов программно-целевого и проектно-ориентированного управления при реализации целенаправленных изменений народно-хозяйственных и социально-экономических систем, подсистем и комплексов на территории Самарской области.

Особое внимание должно быть сосредоточено на развитии соответствующих принципов и систем управления на территории Самарской области, которые должны сформировать системный базис для реализации программно-целевого и проектно-ориентированного управления.

Предложенная структура декомпозиции основных направлений, мероприятий, целевых результатов и контрольных точек для дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области и сама дорожная карта развития машиностроительного комплекса Самарской области являются «открытыми», т.е. допускают расширение и корректировку как «по вертикали» (добавление новых направлений, признаваемых существенными для реализации стратегии), так и «по горизонтали» (проведения декомпозиции работ и целевых результатов в рамках предложенных направлений и мероприятий).

Рисунок 1.4.- Дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области

Библиографический список

1. Козлов А.С. Управление Портфелем Программ и Проектов: процессы и инструментарий. Монография. – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. – 350 с.
2. Козлов А.С. Методология управления портфелем программ и проектов. Монография. – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2009. – 194с.
3. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности.
   ОКВЭД. ОК 029-2001 (КДЕС Ред. 1). ОК 029-2007 (КДЕС Ред. 1.1).
4. Справочник предприятий и организаций машиностроительного комплекса Самарской области / Министерство промышленности, энергетики и технологии Самарской области. www.minprom.samara.ru , доступ от 10.11.2010. – 15 с.
5. Стратегия социально-экономического развития Самарской области на период до 2020 года. Приложение к постановлению Правительства Самарской области от 9.10.2006 № 129. – 329 с.
6. Прогноз социально-экономического развития Самарской области на 2011 год и плановый период 2012 и 2013 годов. Приложение 2 к постановлению Правительства Самарской области от 21.10.2010 № 506
7. В.Артяков. Выступление с бюджетным посланием перед депутатами Самарской Губернской Думы. http://www.adm.samara.ru/news/important/11.11.2010/55218 доступ от 08.12.2010 г.
8. Государство и бизнес: институциональные аспекты – М.: ИМЭМО РАН, 2006
9. Савранский П.В. Государственно-частное партнерство в реализации перспективных направлений инновационного развития экономики России. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук.

14. ОАО «РОСНАНО». Пояснительная записка к дорожной карте «Использование нанотехнологий для создания высокоэффективного обрабатывающего инструмента».

15. ОАО «РОСНАНО». Дорожная карта «Использование нанотехнологий для создания высокоэффективного обрабатывающего инструмента».

16. Лидин К. Л. «Многообразие построения дорожных карт», 2006.

17. Zachman, J. A., A Framework for Information Systems Architecture. IBM Systems Journal. Vol. 26 (3). 1987.

18. Department of Defense. Technical Architecture Framework for Information Management, Volumes 1-8, Version 3.0, 30 April 1996.

20. Federal Enterprise Architecture Framework. Version 1.1. September 1999. Developed by: The Chief Information Officers Council.

21. A Practical Guide to Federal Enterprise Architecture. Chief Information Officer Council. Version 1.0. February 2001.

24. Treasury Enterprise Architecture Framework. July 2000, Version 1.

26. The Common Approach to Federal Enterprise Architecture. May 2, 2012.

27. Federal Aviation Administration. NAS Enterprise Architecture. Infrastructure Roadmaps, Version 7.0. December 18, 2012.

28. U. S. Department of Veterans Affairs. Enterprise Roadmap. Draft, May 15, 2013.

29. Батоврин В. К., Зиндер Е. З. «Результаты и перспективы «тихой революции» архитектуры предприятия и сервисного подхода», 2006.

30. Зиндер Е. З. «Архитектура предприятия - вчера, сегодня, завтра», Information Management, 03-2012.

31. Zachman J. A., Enterprise Architecture: Looking Back and Looking Ahead, Zachman International, 1999.

О подходе и фреймворках архитектуры предприятия мы рассказывали в статье «Архитектура предприятия. Часть 1. Определения и понятия, четыре традиционных уровня описания архитектуры предприятия» (Information Management №3 2012).

Об одном из самых известных фреймворков архитектуры предприятия - фреймворке Захмана - читайте в статьях «Архитектура предприятия. Часть 2. Фреймвок Захмана: концепция и эволюция» (Information Management №4 2012) и «Архитектура предприятия. Часть 3. Фреймворк Захмана: современное состояние» (Information Management №7 2012).

3О TOGAF v9 мы писали в статьях «Обзор The Open Group Architecture Framework (TOGAF). Часть 1. Структура, ключевые понятия, модель и инструменты развития архитектуры, информационный контент» (Information Management №4 2013) и «Обзор The Open Group Architecture Framework (TOGAF). Часть 2. Континуум предприятия, справочные модели и управление развитием архитектуры» (Information Management №5 2013).

В книге «Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса» (Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup) Билл Олет (Bill Aulet) — управляющий директор центра предпринимательства Массачусеттского Технологического Института и ведущий лектор бизнес-школы MIT Sloan School of Management предлагает пошаговую инструкцию (путеводитель) по созданию и развитию инновационного бизнеса.

Путеводитель включает 24 последовательных этапа, в том числе:

1. Сегментация рынка. Какие индустрии вы можете затронуть? Что более важно, каким людям вы можете помочь? Какого они возраста и уровня образования? Выберите 6-12 сегментов, в которых у людей есть деньги, они могут и хотят их потратить, и в которых у вас есть преимущество. Проведите с ними интервью для определения их проблем.
2. Выбор рынка, который «атакуете» первым. Идеальный размер должен быть таким, чтобы все представители покупали схожие продукты по схожим причинам и общались между собой (работало «сарафанное радио»).
3. Построение профиля конечного пользователя. Опишите возраст, доход, образование, привычки и интересы того, кто будет использовать ваш продукт.
4. Оцените размер атакуемого рынка. Если все пользователи вашего рынка будут покупать ваш продукт, сколько вы заработаете? Умножьте приблизительно количество покупателей на стоимость продуктов ваших конкурентов. Больше 100 миллионов (для рынков США) — нужно еще сегментировать рынок.
5. Выберите реального покупателя и подружитесь с ним. Вся команда должна знать, как его зовут, как он выглядит, сколько ему лет и любит ли он собак. Его мнение о продукте самое главное.
6. Построение полного жизненного цикла продукта. Как ваш покупатель узнаёт о нем, взаимодействует с ним, использует и рассказывает другим.
7. Высокоуровневое описание продукта. Без технических деталей изобразите, что вы делаете, чтобы достичь согласия в команде. Выделите основные преимущества для клиента — что он получит?
8. Посчитайте свою пользу. Сохраняет ли ваш продукт время или деньги? Что становится лучше, меньше, больше, точнее? В итоге у вас должны быть четкие цифры.
9. Найдите еще 10 покупателей и удостоверьтесь, понимают ли они, для чего нужен ваш продукт, важны ли им преимущества, которые он приносит, следуют ли они его жизненному циклу. Если не — вернитесь назад и переопределите эти шаги. Определите, насколько сильно желание купить — это просто слова или покупатели готовы подписать обязательство?
10. Определите ядро продукта. То, что конкуренты не смогут легко скопировать — защищенные разработки или великолепная клиентская поддержка.
11. Нарисуйте свою позицию относительно конкурентов. Какие два качества продукта нужны вашим покупателям? Лучшие ли вы по ним относительно ваших конкурентов?
12. Определите, кто принимает решения. Помимо вашего пользователя/покупателя могут быть и другие люди, влияющие на принятие решения о покупке. Кто они?
13. Изобразите карту взаимодействия с клиентом. Как он узнает о вас? Как он принимает решение о покупке? Как он будет оплачивать? Все должно быть описано в конкретных действиях.
14. Оцените полный размер рынка, который вы потенциально можете атаковать. Стоит оценить 5-6 сегментов, которые вы сможете затронуть, используя другую версию продукта или работая с другой целевой аудиторией.
15. Определите бизнес-модель. Как конкретно вы зарабатываете деньги — подпиской, freemium моделью и т.п.
16. Определите цену в зависимости от ценности. Сопоставьте цену не с затратами, а с ценностью, которую вы приносите покупателю. Если он благодаря вам экономит 100 долларов, вы вполне можете требовать 20 долларов за ваш продукт (общее правило - порядка 20% ценности).
17. Определите жизненную ценность (lifetime value) вашего клиента. Сколько он приносит вам денег за весь период взаимодействия с вами? Ограничивается ли только разовой покупкой или возвращается за дополнительными услугами?
18. Определите процесс продажи. Как устроена ваша воронка продаж? С чего начинается привлечение потенциальных покупателей? Как они становятся реальными покупателями, и как вы с ними взаимодействуете на этом этапе?
19. Посчитайте стоимость привлечения покупателя. Сколько вы тратите на рекламу, маркетинг и т.п. в расчете на одного клиента? Эта цифра должна быть минимум в три раза меньше жизненной ценности клиента.
20. Определите 5-10 ключевых гипотез, которые вы выдвигаете по отношению к клиенту/рынку.
21. Создайте самые простые и дешевые тесты этих гипотез (например, опрос для оценки наличия проблемы).
22. Определите минимальный жизнеспособный бизнес-продукт. Что, как минимум, нужно вашим покупателям? Без дизайна, только важнейший функционал.
23. Покажите его покупателям и убедитесь, что он им действительно нужен.
24. Разработайте план продукта. А вот теперь можно составить план доработки минимального продукта до полноценного продукта для продажи.

Указанные 24 шага объединены 6 блоками, касающихся:
— определения образа покупателя,
— действий, которыми компания сможет заинтересовать покупателя;
— способов, благодаря которым покупатель сможет приобрести продукт компании;
— вариантов, как же все-таки компания будет монетизировать предприятие;
— видов разработки и создания продукта, а также
— возможностей расширения и увеличения бизнеса.

Билл Олет сравнивает свою методику книгу с ящиком с инструментами, которые рассчитаны на создание и развитие преимущественно инновационного предпринимательства, в основе которого лежит та или иная инновации (технология, бизнес-модель и т.п.). Такой бизнес, как правило, нуждается в инвестициях, но в случае успеха дает экспоненциальный рост.

При этом автор формулирует единственно «необходимое и достаточное» условие для инновационного бизнеса – это платежеспособный покупатель: «Лишь в тот день, когда кто-то заплатит за ваш продукт, у вас действительно появляется бизнес. Надежным и долговечным он станет только при наличии достаточного количества покупателей, которые заплатят нужную сумму за относительно короткий период. У стартапа немного ресурсов, поэтому каждое ваше действие должно быть сверхэффективным. Итак, начинайте не с создания продукта, не с поиска разработчиков или приглашения продавцов. Прежде всего, …найдите неудовлетворенную потребность и постройте вокруг нее свое дело».