Современные проблемы науки и образования. Как рассчитать и оптимизировать «жизненный цикл клиента»

Постоянные клиенты важны в маркетинге и развитии бизнеса, потому что с точки зрения прибыли именно они приносят больший доход. Вы тратите деньги на привлечение один раз, а затем получаете прибыль. Конечно, есть затраты на работу с клиентами, но они меньше, чем затраты на привлечение. Поэтому постоянные клиенты выгоднее тех, кто совершает покупку один раз.

Что такое LTV

LTV - это жизненный цикл клиента, то есть доход, который он приносит вам в течение всего времени покупок. Его чаще всего считают в отрыве от оборота, то есть учитывают не сумму покупок, а чистый доход с них. Например, если на привлечение одного пользователя сервиса потрачено 300 ₽, он оплачивает тариф стоимостью 3 000 ₽ в месяц на полгода, а чистая прибыль составляет 0,3, метрику можно рассчитать по следующей формуле:

LTV = (3000 ₽ × 6 месяцев) × 0,3 — 300

Получается, жизненный цикл клиента тренажерного зала составил 5 100 ₽.

Есть другой способ рассчитать LTV - он более простой, но показывает оборот вместо чистой прибыли. Возьмем те же условия: клиент платит в течение полугода по 3000 ₽ в месяц за доступ к сервису. Можно просто умножить чек на количество покупок по формуле:

LTV = 3000 ₽ × 6 месяцев

Получается сумма в 18 000 ₽. Она выглядит красивее числа, которое получилось при расчете по первой формуле, но не отображает реального положения дел с точностью.

Метрика LTV особенно важна в электронной коммерции, но ее использует и оффлайн-бизнес. Точно неизвестно, кто впервые стал ее использовать. Появилась она по мере развития интернет-маркетинга. А мы расскажем, как правильно посчитать значение и зачем это нужно.

Зачем измерять жизненный цикл клиента

Именно метрика LTV показывает эффективность работы вашего бизнеса. Ее нужно измерять, потому что:

так вы сможете рассчитать, какой сегмент аудитории приносит наибольшую прибыль, и сосредоточиться на привлечении прибыльных клиентов;
знание LTV и цены привлечения клиента помогает спрогнозировать дальнейшую ситуацию и найти самые выгодные каналы привлечения клиентов;
можно сегментировать целевую аудиторию на основе LTV и создавать эффективные рекламные компании;
зная LTV и постоянно контролируя его, можно легко заметить рост прибыли и другие проблемы, которые могут привести к разрушению бизнеса.

Знать LTV полезно, потому что эта метрика помогает увидеть реальное положение вещей. Например, многим она помогает понять, что постоянные клиенты приносят больше прибыли и сосредоточиться над работой с ними, а не над привлечением покупателей, которые совершат заказ 1–2 раза.

Как посчитать LTV

Для расчета используют самые разные формулы - кто-то более простые, кто-то более сложные. Мы предложим расчеты для определения двух видов LTV.

Исторический LTV

Показатель рассчитывают на основе данных, которые компания уже получила о клиенте.

Его легко посчитать, если у вас есть своя система обработки данных - например, . Чтобы посчитать жизненный цикл одного клиента, нужно просмотреть историю всех его заказов вплоть до последней транзакции и сложить суммы, которые он потратил.

LTV = сумма первой покупки + сумма второй покупки + сумма третьей покупки и так далее.

Например, клиент совершил первую покупку на 1 800 ₽, вторую - на 3 400 и третью на 6 000. В этом случае его LTV равен 11 200 ₽.

Более точную информацию даст формула с учетом средней валовой прибыли. Так вы увидите, сколько чистой прибыли принес один клиент. Для этого сумму всех заказов надо умножить на СВП - среднюю валовую прибыль. Этот показатель считают отдельно в каждой компании.

LTV = (сумма всех покупок) × СВП

Например, в расчете использована ситуация, приведенная выше. В этом случае LTV составит 4 480 ₽ - столько чистой прибыли вы получили с одного клиента.

Есть способ еще проще - умножить средний чек на количество покупок, которые сделал один клиент.

LTV = средний чек × количество покупок

Допустим, средний чек компании - 1 500 ₽. Конкретный клиент совершил 17 заказов. Значит, его жизненный цикл - 25 500 ₽. В этой формуле также можно учесть СВП, но в любом случае она даст усредненные показатели вместо реальных.

LTV = средний чек × покупки в месяц одного клиента × срок, в течение которого клиент покупает у вас

Например, компания в год обслуживает 138 клиентов. Каждый клиент в среднем совершает 2 покупки в месяц, покупает на протяжении 7 месяцев, а средний чек составляет 5 600 ₽. В этом случае LTV составит 78 400 ₽без учета СВП. То есть среднестатистический клиент вносит в оборот более 78 тысяч ₽.

Формулу можно усложнить, чтобы получить самый точный результат. Она будет выглядеть так:

LTV = (сумма первой покупки + сумма второй покупки + сумма третьей покупки) — стоимость привлечения и удержания — себестоимость продуктов

Прогнозный LTV

Значение, которое поможет прогнозировать суммы, которые в среднем оставят у вас будущие клиенты. Для расчета значения нужно знать средний чек, среднее время, в течение которого клиент заказывает у вас, среднее количество продаж в месяц и долю прибыли в выручке, или СВП. Всю информацию о клиентах можно взять из CRM или поднять документы и посмотреть средние значения. СВП рассчитывайте отдельно.

Том 9, № 3, 2011. С. 55–68

ХРЕСТОМАТИЯ: ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА В ТЕЧЕНИЕ ЕГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: РАЗВИТИЕ

ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ИДЕЙ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

О. А. ТРЕТЬЯК

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

В чем смысл идеи ценности/стоимости клиента в течение его жизненного цикла (customer lifetime value - CLV)1 и что определяет устойчивый интерес к этой концепции? Ответам на эти вопросы посвящен раздел «Хрестоматия» данного номера журнала, который представляет читателю концепцию CLV в ее развитии - от первых наработок, вводных понятий, элементарных расчетов через многообразие модельных построений, объединенных в единую логическую схему , и, наконец, к детализации отдельных направлений на основе рассмотрения динамики взаимоотношений компании и клиентов . На сегодняшний день нет единого мнения не только относитель-

но определения понятия «маркетинг взаимоотношений», но и по поводу основных концепций (философии, теории организации, экономической теории), с которыми связано его формирование. Существует, однако, несколько ключевых идей, которые получили развитие в исследованиях маркетинга взаимоотношений, и, по мнению многих авторов, составляют основу теории и практики отношенческого маркетинга. Более того, суть подхода, о котором пойдет речь, выделившегося в отдельно развивающееся направление исследований и экспериментирования на практике, в настоящее время заключается в оригинальном конструировании современных метрик управленческой деятельности.

1 В ранних работах используется аббревиатура LTV (lifetime value). Впервые этот термин был введен в оборот в работах, связанных с маркетингом баз данных , прямыми продажами и каталожной торговлей. Подход позволял оценить чистый доход, который фирма может получить от покупателя в течение его долговременного взаимодействия с компанией. Иногда в русскоязычных изданиях используется термин «пожизненная стоимость/ценность покупателя» для обозначения текущей ценности вероятных будущих доходов от конкретного покупателя.

	О. А. Третьяк

Приоритеты маркетинга взаимоотношений - основа концепции CLV

Одна из аксиом традиционного маркетинга - утверждение о том, что эгоистические интересы и конкуренция являются движущими силами создания стоимости. Эта аксиома подвергается сомнению в маркетинге взаимоотношений, где, напротив, утверждается, что стоимость создается в процессе кооперации . Несмотря на иллюзии, связанные иногда со сложившимся поверхностным филантропическим и кооперативным «флером» маркетинга взаимоотношений, нельзя не признать, что основной целью компаний, применяющих отношенческие стратегии, все равно остается получение прибыли, с той лишь разницей, что прибыли не сиюминутной и разовой, а устойчивой и на протяжении длительного периода. Даже при всем сосредоточении маркетинга взаимоотношений на многообещающих нематериальных активах в разных их ипостасях и внимании к долгосрочному устойчивому развитию, экономические выгоды остаются важными для всех участников взаимоотношений. Как отмечено в , отношенческие стратегии должны «приносить прибыль».

Маркетинг взаимоотношений отнюдь не альтруистичен; речь идет о прибыли, при этом четко разграничивается, что интересна не сиюминутная, а устойчивая и долговременная прибыль . Прибыльность по-прежнему остается одной из ключевых целей взаимоотношений. По меткому выражению авторов работы , происходит переход к «просвещенному эгоизму».

Исторически традиционная теория маркетинга фокусировалась на завоевании новых клиентов. Эта стратегия «наступательного», или агрессивного, маркетинга включала, в дополнение к привлечению совершенно новых клиентов, действия по переманиванию неудовлетворенных клиентов фирм-конкурентов, особенно во вре-

мя ожесточенной конкуренции . Напротив, маркетинг взаимоотношений исходит из того, что привлечение клиентов - это хотя и важный, но промежуточный шаг. Первоочередными задачами являются сохранение собственных клиентов и их длительное обслуживание. Маркетинг взаимоотношений, таким об-

разом, имеет двуединую направленность и сосредоточен как на привлечении, так и на удержании клиентов . В нем подчеркивается, что в дополнение к «наступательным» компании нуждаются в «оборонительных» стратегиях, которые сокращают текучесть клиентов . Метафора «дырявого ведра» является лучшей иллюстрацией логики этого двойственного подхода. Она подчеркивает важность удержания клиентов, признавая, что их привлечение необходимо уже для того, чтобы компании было кого удерживать.

Для достижения успеха компания, наряду с обеспечением притока новых клиентов, должна ограничивать отток имеющихся. Целью компании является удержание или, если того требуют поставленные задачи, увеличение числа доступных клиентов. Для достижения прибыльности парные стратегии привлечения и удержания клиентов должны работать согласованно.

Привлечение клиентов

В бизнесе необходимо постоянное обновление. Любое снижение общего числа клиентов отрицательно влияет на рентабельность, прежде всего в отраслях, связанных с оказанием услуг, в которых постоянные издержки (особенно издержки подбора персонала) наиболее высоки. Любая организация теряет клиентов - как по причине смены ими места жительства, так и по другим причинам, не говоря уже об их уходе к конкурентам. Любая потеря клиентов должна компенсироваться хотя бы для того, чтобы позиции компании оставались неизменными.

В прошлом компании скорее были склонны привлекать новых клиентов, так как рост

рынка в целом постоянно предоставлял им новые возможности. Однако даже в золотой век высоких темпов роста населения, объема рынка и минимальной конкуренции всегда существовали и вероятность появления товаров-заменителей, и возможность входа на рынок новых конкурентов, которые могли «повернуть поток» клиентов в свою сторону. В третьем тысячелетии аналитики предвидят слабый рост или даже сокращение населения на многих зрелых рынках. Это в особенности повлияет на число потенциальных клиентов - молодых, с растущими доходами, более свободных в своих тратах. Вместе с тем, как показывает сегодняшний опыт, вряд ли стоит ожидать ослабления конкуренции, напротив, с открытием национальных границ она даже усиливается. Результаты многочисленных исследований и свидетельства практиков говорят о том, что привлечение клиентов в целом становится более сложным и дорогостоящим мероприятием.

Удержание клиентов

Хотя маркетинг взаимоотношений имеет двуединую направленность и анализирует как привлечение, так и удержание клиентов, именно удержание часто предоставляет бóльшие возможности. Не удивительно, что одной из характерных черт концепции маркетинга взаимоотношений стало акцентирование внимания в первую очередь на удержании клиентов, а уже затем - на привлечении . Это объясняется тем, что удержание клиентов воспринимается как источник значительных преимуществ, особенно на насыщенных рынках. Такая точка зрения отстаивается многими учеными, разрабатывающими проблематику маркетинга взаимоотношений, и аргументируется в основном тем, что привлечение клиентов в пять или десять раз более затратно, чем их удержание . Поэтому все чаще компании соглашаются с тем, что поддержание удовлетворенности существующих клиентов имеет больший практический смысл, чем привлечение но-

вых путем дорогостоящих маркетинговых манипуляций.

Для усиления аргументации в защиту того, что основной целью маркетинга взаимоотношений должно быть удержание клиентов, особо подчеркивается - долговременность отношений предоставляет дополнительную потенциальную прибыль. В работе , к примеру, отмечается, что выгоды отношений кумулятивны, и чем дольше продолжается цикл, тем «сильнее становится компания в финансовом плане».

Двойная выгода от удержания клиентов может быть сформулирована следующим образом:

легче удержать существующих клиентов, чем привлечь новых;

поддержание лояльности клиента приносит бóльшую прибыль. Предполагается, что именно эти два эко-

номических аргумента формируют основу маркетинга взаимоотношений. Конечно, это серьезное упрощение, однако то, что стимулом развития маркетинга взаимоотношений является растущее признание указанных потенциальных долгосрочных выгод, практически не вызывает сомнений.

Несмотря на сосредоточенность маркетинга взаимоотношений на удержании клиентов, очевидно, что ни одна компания не способна удержать абсолютно всех своих клиентов, даже будучи монополией на рынке. Хотя некоторые гуру маркетинга абсолютизируют данный тезис, цель исключительного удержания всех клиентов представляется невозможной, непрактичной и убыточной. Полное удержание клиентов недостижимо и нереально, так как всегда присутствуют некоторые потери. Последние связаны с естественной миграцией населения, наконец, смертностью и ее соотношением с рождаемостью. На рынке с высокой конкуренцией клиенты могут временно или полностью переключаться на потребление других товаров или услуг по причинам, не зависящим от компании. Кроме того, попытки удержать всех или почти всех клиентов всегда убыточны, так как связанные

	О. А. Третьяк

с этим издержки, часто принимающие форму стимулирования повторных покупок, катастрофически высоки. Стратегии удержания, таким образом, не должны преследовать цель удержания клиентов любой ценой . Компания должна знать, в какой момент следует прекратить отношения с клиентом, если интерес к нему потерян. Именно в таком контексте - с одной стороны, признания долговременности отношений с клиентом,

с другой, - осознания дифференцированного вклада различных клиентов в обеспечение доходности компании, - и возникает концепция CLV, которая привлекает все больший интерес как академических исследователей, так и практиков.

Так ли надежны стратегии удержания клиентов? Как это бывает с любыми утверждениями общего характера, существует опасность их превращения в прописные истины, принимаемые на веру. Хотя провозглашенные в маркетинге взаимоотношений принципы удержания клиентов во многих случаях дают хорошие результаты, в целом «экономика удержания клиентов» не столь однозначна, и следует дифференцированно применять эти принципы к различным клиентам.

Издержки и выгоды привлечения и удержания клиентов

Широко распространено мнение, согласно которому именно превышение затрат первоначального привлечения клиентов над затратами на их удержание вносит важный вклад в оценку выгодности удержания клиентов. Утверждение о том, что «получить нового клиента в 5–10 раз дороже, чем сохранить существующего», регулярно встречается в литературе по общему маркетингу и маркетингу взаимоотношений (см., напр.: ). Однако его распространенная абсолютизация чревата излишним упрощением ситуации. Несомненно, некоторые выборочные исследования свидетельствуют в пользу этого утверждения. Так, в современных

исследованиях консалтинговых фирм, например, Bain & Co., мы находим много примеров в поддержку этого утверждения (см.: ). Однако иллюстрируются они на многочисленных кейсах компаний, работающих в довольно специфических отраслях, имеющих вовсе не универсальные характеристики. Как предостерегает Э. Пейн, «...проблема баланса между привлечением и удержанием клиентов очень важна. Дальнейшие эмпирические исследования влияния альтернативных маркетинговых стратегий, основанных на тщательной сегментации, анализе ценности клиента в течение всего жизненного цикла работы с ним, критичны для углубления нашего понимания экономического содержания стратегий удержания клиентов

и их влияния на максимизацию прибыли» .

В ситуациях, когда соотношение издержек привлечения и удержания клиентов невелико, экономическая подоплека дорогостоящих отношенческих техник должна быть внимательно изучена. Это особенно очевидно в случаях с высокозатратными программами лояльности, которые, как это ни странно, наиболее распространены именно в тех секторах, где результаты их применения наиболее сомнительны (например, в розничной торговле товарами народного потребления). Стимулы повторной покупки в этих программах ложатся на издержки, которые (для поддержания уровня рентабельности) в итоге ведут к более высоким ценам. На таких рынках вполне обоснованы различия в издержках между теми, кто применяет программы лояльности, и их конкурентами с более низкими ценами. Это явление далеко не новое. История развития супермаркетов изобилует периодами ценовых войн и использования стратегий преимуществ ценовой дифференциации. Отрасль авиаперевозок также испытывает такие волновые колебания в процессе конкуренции традиционных

и «малобюджетных» авиалиний. Существуют свидетельства того, что в

отраслях, где высоки первоначальные из-

держки привлечения, последние стимулируют компании к применению отношенческих стратегий, в которых удержание играет бóльшую роль, чем привлечение. Применение этих дорогостоящих стратегий может стать обузой в условиях, когда издержки привлечения относительно низки или разница между ними и издержками удержания клиента незначительна.

Заявления об эффективности более качественного удержания часто также могут быть опровергнуты. Согласно , авторы, заявляющие об увеличении прибыли на 25–85% при увеличении удержания клиентов всего лишь на 5% (см.: ), редко анализируют, насколько это трудно осуществимо и затратно для компании.

Экономические выгоды удержания клиентов также пропагандируются как форма долгосрочного конкурентного преимущества. Такое мнение основывается на предположении о том, что долгосрочные отношения приносят долгосрочные конкурентные преимущества. В введен специальный термин «отдача от взаимоотношений» (return on relationships - ROR ) для описания этих преимуществ.ROR определяется как «долгосрочный чистый финансовый результат от установления и поддержания организацией сети взаимоотношений». Ориентация на долгосрочные результаты часто акцентируется в условиях предположения о кумулятивном эффекте лояльности . Долгосрочные выгоды от взаимодействия с клиентом могут рассматриваться с двух позиций:

стадий развития взаимоотношений;

стоимости клиента на протяжении всего жизненного цикла отношений.

Стадии развития взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений часто рассматривается как способ определения, установления, поддержания, совершенствования и, при необходимости, разрыва отношений . Это определение предполагает, что как только компания начинает

						О. А. Третьяк

Рис. 1. Этапы развития взаимоотношений

автоматически и могут существовать в условиях, когда обе стороны признают выгоды отношений. Хотя на промышленных рынках (B2B) эти типы близких двусторонних отношений присутствуют и явно признаются обеими сторонами на практике, сомнительным остается факт единодушного их признания участниками рынков товаров конечного потребления или даже услуг (B2C), где многие отношения обмена дискретны.

Существуют и другие модели, в рамках которых рассматриваются стадии развития взаимоотношений с клиентом. Устоявшаяся уже концепция «лестницы лояльности» была адаптирована в при создании «лестницы взаимоотношений». Метафоры «лестницы» и «восхождения» к более высоким уровням легко визуализировать. Ф. Котлер также предлагает модель стадий, которая напоминает лестницу развития взаимоотношений (рис. 1).

Во всех трех упомянутых моделях (хотя каждая из них, безусловно, авторская) заложена идея «перемещения» клиентов на более высокую стадию отношений. Они также иллюстрируют признание авторами того, что в то время как область интересов

традиционной теории маркетинга заканчивается в момент продажи, область интересов маркетинга взаимоотношений расширяется и направлена на развитие и повышение качества отношений с клиентом.

Согласно модели стадий взаимоотношений Котлера, компания стремится превратить потребителей, совершающих повторную покупку, в «клиентов», что, по определению, означает более высокий статус и некоторые неявные нормы психологического соглашения или «обязательств» между сторонами. Переход к статусу «адвоката» означает, что потребитель становится достаточно восприимчивым по отношению к компании, чтобы быть активным участником маркетингового процесса организации - обычно через распространение положительных отзывов и рекомендаций. «Членство» означает еще бóльшую степень взаимодействия с компанией, в то время как «партнерство» предполагает взаимоотношения на таком высоком уровне, что, по признанию некоторых авторов (см., напр.: ), позволяет утверждать: потребитель становится непосредственным участником процесса создания стоимости, производства и распределения благ.

От потребительской стоимости к потребительской ценности жизненного цикла

Одним из веских аргументов в защиту маркетинга взаимоотношений было признание того, что потребители с той или иной интенсивностью участвуют в обмене (трансакциях) на протяжении всей своей жизни , что, к сожалению, не находит отражения в традиционном маркетинге. Анализ «стоимости в течение всего жизненного цикла» предполагает, что компания должна избегать краткосрочного взгляда на прибыль (или убытки) от взаимодействия с каким бы то ни было индивидуумом и рассматривать доход, который она получает от взаимодействия с ним в течение всей его жизни . Такова одна из крайних трактовок достаточно оригинальной концепции, появляющейся именно в маркетинге взаимоотношений. В этой трактовке акцент сделан на долговременном извлечении прибыли из потребителя. Он рассматривается как источник поступления этой прибыли вне ареола выстраивания партнерских отношений, приносящих выгоду обеим сторонам взаимодействия, без романтического налета заигрывания с потребителем и стремления предоставить ему наилучший способ удовлетворения потребностей. В этом контексте правильнее, по нашему мнению, трактовать понятие «lifetime value » какстоимость потребителя в течение его жизненного цикла. Такое понимание концепции характерно для авторов, которые стремятся подчеркнуть, что маркетинг взаимоотношений, хотя и претендует на смену парадигм, по сути ничем не отличается от традиционного маркетинга. Иными словами, предполагается, что данный подход просто в очередной раз приукрасил ряд положений традиционного подхода, обратив более пристальное внимание на персону потребителя.

Противоположная крайняя трактовка строится как раз на принципиальных отличиях, которые появляются в новых направлениях маркетинга взаимоотношений.

Признавая значительные различия между классическим маркетингом и маркетингом взаимоотношений, исследователи уже на этапе определения пытаются подчеркнуть их. Так, в внимание акцентируется на следующих направлениях деятельности маркетинга взаимоотношений, не свойственных классическому маркетингу:

создается фактически новое благо для индивидуального покупателя, а выгоды от этой деятельности распределяются между всеми участниками взаимодействия;

признается ключевая роль индивидуальных клиентов не только как потребителей, но и в определении того блага, которое они хотят получить; т. е. благо создается вместе с покупателями, а не для них;

весь бизнес-процесс формируется и согласовывается под обеспечение того конечного результата, который желает получить покупатель. В результате ревизии подвергаются существующие технологии, материалы, средства коммуникации, процессы обучения персонала, стратегии и структуры;

в режиме реального времени происходит непрерывная совместная работа покупателя и продавца;

явные приоритеты отдаются постоянным покупателям, с которыми в перспективе развиваются и совершенствуются отношения;

строится и поддерживается цепочка взаимоотношений внутри организации, между организацией и ее основными партнерами на рынке и конечным потребителем.

Перечисляя, таким образом, основные

изменения в приоритетах, процессах, видах деятельности, И.Гордон пытается сразу определить направления дальнейшей детализации различий и подчеркнуть, что эти различия значительны. При такой трактовке маркетинга взаимоотношений, на наш взгляд, правильнее вести речь о потребительской ценности клиента в течение жизненного цикла, что больше соответствует той роли, которую играет потребитель в новых

	О. А. Третьяк

цепочках взаимодействия. Поэтому специально отмеченный нами спектр трактовок маркетинга взаимоотношений находит отражение и в различном объяснении его отдельных концептуальных положений. Путь же от «стоимости потребителя в течение его жизненного цикла» к «потребительской ценности жизненного цикла» может быть преодолен только постепенно, через признание роли потребителя в механизме согласования спроса и предложения и обоюдной заинтересованности партнеров в построении такого механизма. Это предполагает прежде всего возрастание роли потребителя в цепочке создания ценности, вплоть до достижения им доминирующих позиций.

В рамках нового понимания ценности клиента частью успешной стратегии удержания клиентов должно быть, скорее, прогнозирование ценности клиента во времени, чем прямой подсчет числа клиентов. Это не новая идея. Например, банки традиционно предлагают молодым людям привлекательные условия открытия счетов. Хотя это может быть убыточно в краткосрочной перспективе, банки готовы идти на такой шаг, будучи осведомленными, что в данном секторе клиенты редко переходят к конкурирующим организациям (хотя эти традиции могут меняться, в особенности с развитием интернет-услуг). Вместе с тем эта идея получает наиболее законченное оформление именно в маркетинге взаимоотношений.

Стоимость клиента в течение всего жизненного цикла работы с ним - это мотив реализации политики удержания. Решения об инвестициях в отношенческие стратегии (для стимулирования удержания клиента) могут приниматься с учетом этой расчетной стоимости, основанной на данных истории взаимодействия с клиентом. Сюда могут включаться инвестиции в повышение качества продуктов или услуг с целью поддержания или совершенствования конкурентного преимущества или предупреждения возможного ухода потребителей к конкурентам. В последнем случае компания может создавать эффективные «барьеры выхода», чтобы стимулировать удержание.

Недостаток концепции стоимости/ценности в течение всего жизненного цикла заключается в том, что нет никакой гарантии продолжения клиентом отношений с поставщиком на существующем уровне или их поддержания в принципе. Это особенно заметно в отраслях с низкими барьерами выхода (например, розничная торговля) и на изменчивых рынках с высокой конкуренцией (например, телекоммуникационный рынок). Это также может относиться к отраслям, в которых активно используется стимулирование продаж. В действительности, если потребители чувствуют, что единственная разница между альтернативными компаниями - это размер предлагаемого ими «барыша», то они с большей вероятностью становятся более скупыми и активно ищут самый крупный «барыш» как единственное, что они могут получить в процессе обмена. Многие авторы, ссылаясь на такие ситуации, подвергают сомнению ценность концепции «стоимости в течение всего жизненного цикла» . В терминах стратегий разных взаимоотношений с потребителями на разных ступенях лестницы взаимоотношений более высокие уровни отношений будут всегда означать более высокие издержки, но нельзя забывать, что и результативность отношений значительно возрастает.

Описав основные идеи, которые легли в основу формирования концепции CLV, перейдем к рассмотрению этапов развития CLV как самостоятельного направления.

Эволюция концепции CLV и ее современные акценты

Представители прямого маркетинга, использующие адресную рассылку, одними из первых стали применять базы данных и технологии их обработки для взаимодействия с покупателями. Проведение мониторинга поведения своих покупателей на протяжении длительного периода обеспечивало компаниям возможность отследить частоту покупок, их регулярность и объемы. На этой информационной основе у компаний,

обладающих данными технологиями, вопервых, появляется возможность выделять отдельные типовые покупательские группы. Во-вторых, компания может дифференцировать свои услуги и взаимоотношения с разными покупательскими группами в зависимости от степени их вклада не только

в сиюминутные, но и в долговременные доходы компании. Поэтому вполне закономерно, что первые работы по CLV (в то время чаще использовалась аббревиатура LTV - lifetime value) появились в 1980-х гг. и непосредственно были связаны с технологиями прямых продаж. К таким работам относится и представленная в «Хрестоматии» статья Ф.Р.Дуайера , директора Центра прямых продаж бизнес-колледжа университета Цинциннати.

В статье рассматриваются: различные типы взаимоотношений с покупателями, которые автор иллюстрирует на примере прямого маркетинга; описание модели «удержания» покупателя и поэтапная процедура оценки LTV . Важность статьи состоит в том, что она в некотором смысле явилась пионерной в открытии нового направления исследований в маркетинге, а также способствовала обнаружению многих недостатков

в процедуре оценки CLV . Кажущаяся достаточно простой и очевидной, эта процедура, четко воспроизведенная в , инициировала постановку новых вопросов о возможности ее применения за пределами прямого маркетинга.

Провозглашенная простота обоснования управленческих решений, поддерживаемых предложенной новой метрикой, вызывала явный соблазн ее более широкого применения. Кроме того, невзначай был подчеркнут тот факт, что именно адресность клиентов позволяет использовать новейшие маркетинговые технологии, в частности рассчитывать LTV , и в зависимости от генерируемого ими денежного потока выстраивать отношения с различными клиентами. Однако сфера внемагазинной торговли как

в период написания статьи Ф.Р.Дуайера, так и на сегодняшний день представляет собой относительно небольшую долю в об-

щем объеме розничной торговли.2 В то же время достаточно быстро стала очевидной возможность распространения подхода CLV не только на B2C, но и на B2B-отношения. Кроме того, сфера применения этого подхода значительно увеличилась с развитием информационных технологий и распространением интернет-торговли.

Если проанализировать динамику появления статей, посвященных тематике CLV (рис. 2), то наибольший всплеск интереса к этому подходу отмечен в 2006– 2007 гг. В данный период в базе данных Scopus фиксируется 12–15 посвященных CLV публикаций в год. При этом даже визуально наблюдается взаимосвязь с интересом к исследованиям в области управления взаимоотношениями с клиентами (технологиями CRM). И это вполне объяснимо, ведь именно информационные технологии обеспечивают интерактивную адресную коммуникацию с клиентами и позволяют проводить мониторинг клиентов по различным характеристикам, расширяя перспективы использования CLV.

В указанный период выходит вторая статья, представленная в «Хрестоматии» - . Она примечательна прежде всего тем, что ее авторы демонстрируют читателям сложившийся на данном этапе концептуальный контекст изучения и использования различных моделей CLV. Они показывают (см. рис.1 перевода статьи в этом номере) влияние маркетинговых программ на развитие стратегий «привлечения», «удержания» и «экспансии» клиентов, формирующих долговременную стоимость клиентов и клиентский капитал (customer equity - CE), который

2 По данным Euromonitor, эта доля в мире

в 2010 г. составила 6%. Данный сегмент, однако, демонстрирует более высокую динамику: так,

в России в 2010 г. розничная торговля увеличилась на 6,3%, в то время как внемагазинная торговля - на 16%, что говорит о перспективе роста ее доли и значения в экономике. На протяжении 2000-х гг., по оценкам компании Euromonitor, в России наблюдался рост внемагазинной розничной торговлиопределяют рыночную стоимость фирмы. Такая концептуализация подхода, с одной стороны, позволяет увязать маркетинговые мероприятия и программы со стоимостью фирмы3 , с другой, - представить наиболее полно все шесть подходов

к моделированию CLV, которые сложились

к этому периоду. Статья знаменательна еще и тем, что она выражает консолидированное мнение представителей различных научных школ о текущем этапе развития подхода и направлениях его эволюции. Сам этот факт уже свидетельствует о некоторой зрелости подхода CLV.

Несправедливо было бы обойти вниманием роль Уортоновской школы бизнеса университета Пенсильвании, и в частности ее кафедры маркетинга, в развитии современного подхода CLV. В последние годы профессором П.Фейдером и его коллегами бы-

3 Оценке затрат и результатов маркетинговой деятельности был посвящен раздел «Хрестоматия: Результативность маркетинга» в Т. 5, № 2 «Российского журнала менеджмента », см.: [Руст и др., 2007; Третьяк, 2007].

ла выполнена целая серия исследовательских работ, посвященных стратегиям «удержания» клиентов, CLV, оценке клиентских баз данных и анализу покупательского поведения. Эти работы способствовали открытию нового исследовательского центра (Wharton Customer Analytics Initiative), который служит своеобразной площадкой, объединяющей передовые академические исследования и технологии обоснования стратегических решений крупнейших компаний, зависящих от анализа баз данных покупателей.

В третьей представленной в «Хрестоматии» статье - - предложена попытка более четко показать цепочку связей между CLV , клиентской базой и рыночной стоимостью фирмы. Авторы критикуют распространенный подход к оценкеCLV , в основе которого лежит уровень удержания клиентов. Они доказывают, что в однородной группе (когорте) этот уровень изменяется во времени, и обосновывают необходимость применения других моделей для оценкиCLV .

Итак, раздел «Хрестоматия» предлагает читателям три переводные статьи, раскрывающие логику развития CLV как одной из центральных идей маркетинга взаимоотно-

Благодаря этой статье вы сможете разработать оптимальную стратегию, основанную на жизненном цикле клиента, не тратить деньги на бесполезные маркетинговые акции, повысить продажи, управляя поведением клиентов.

Во многих компаниях используют единый подход ко всем клиентам. Это не всегда оправданно. Например, есть два покупателя. Один за полгода сделал десять покупок на сумму $1000, при этом вы потратили на его привлечение $100. Второй совершил две покупки на $100, а привлечение обошлось в $200. Очевидно, что политика по обслуживанию и удержанию различных клиентов должна быть разной, - нужно найти способ одних заказчиков «посадить в бизнес-класс» с соответствующим сервисом, другим давать скидки, а третьих занести в черный список. Сделать это можно при помощи LTV-маркетинга 1 . Вот какой должна быть последовательность действий.

1 LTV (life time value, жизненный цикл клиента) - показатель, дающий информацию о том, какой доход приносит клиент за время сотрудничества с компанией.

Лучшая статья месяца

Мы опросили бизнесменов и выяснили, какие современные тактики помогают увеличить средний чек и частоту покупок постоянных клиентов. Советы и практические кейсы мы опубликовали в статье.

Также в статье Вы найдете три инструмента, чтобы определить потребности клиентов и повысить средний чек. С помощью этих методов сотрудники всегда выполняют план по допродажам.

Шаг 1. Сегментация клиентской базы

Основу LTV-маркетинга составляет выявление групп покупателей со схожим поведением. На практике в этих целях применяются несколько методик. Например, часто пользуются канонической сегментацией Boston Сonsulting Group, разработанной более полувека назад для продуктового портфеля компаний: в ней клиентов делят на «бурых медведей», «спящих сурков», «дойных коров» и т. д. Однако наиболее прагматичной и аналитически выверенной является RFM-сегментация, которая основывается на трех базовых параметрах (рисунок 1).

LTV обязательно подсчитывается за какой‑либо период времени, который напрямую зависит от цикла потребления товаров или услуг компании, - чем чаще совершаются покупки, тем меньше должен быть этот период. Так, для товаров повседневного спроса он равен шести месяцам, для более дорогих покупок увеличивается. Например, в нашем случае этот период составляет 12 месяцев, потому что одежду покупают не так часто.

Вариантов сочетаний показателей (RFM) может быть великое множество - в зависимости от того, насколько большой период времени охвачен; но затем их нужно свести в 5–6 крупных сегментов для удобства дальнейшей работы. Мы классифицируем клиентов по сходству показателя перехода в покупки (transformation rate). Мы посмотрели, как часто клиенты из нашей базы покупают на протяжении года (таблица 1) . Нулями мы обозначили месяцы, в течение которых не совершались покупки, а единицами - месяцы, когда они были. В итоге у нас появилось разделение клиентов на пять разных групп.

Опираясь на данные этой таблицы, можно предсказать, с какой вероятностью клиент из каждого сегмента совершит покупку в определенный период времени. Например, неопределившиеся могут совершить покупку в следующем месяце, а могут и не совершить. В то же время хорошие и очень хорошие с большой долей вероятности снова что‑нибудь купят, поскольку они уже сделали несколько покупок, а значит, их устраивают цена и ассортимент в данном предложении.

Становится очевидным важный фактор: так как вероятность совершения нового заказа резко различается в разных сегментах аудитории, маркетинговое воздействие на них тоже должно быть разным. На следующем шаге нужно выяснить, как именно управлять этими сегментами и какие маркетинговые инструменты применять для каждого из них.

Сегментация целевой аудитории: как поднять продажи до 40%

Шаг 2. Определение ключевых целей LTV-маркетинга

После проведения сегментации можно переходить к анализу показателей каждого сегмента (таблица 2). Мы видим, что хорошие и очень хорошие клиенты составляют незначительную часть всей клиентской базы (6 % и 2 % соответственно), но приносят больше всего продаж (33 % и 30 % от общего объема). На основе этих данных мы можем задать новые цели маркетинга. Например, увеличив долю очень хороших клиентов на 0,1 %, мы нарастим объем продаж на 3 %, в то время как неопределившиеся дадут прирост только на 0,6 %. Очевидно, что инвестиции в увеличение сегмента очень хороших клиентов выгоднее.

Эти данные дают ответы на главные вопросы LTV-маркетинга:

насколько качественна клиентская база по соотношению активных и пассивных клиентов (это можно увидеть в графе «Transformation rate» - в данном случае имеем 8 % активных клиентов, что достаточно хорошо);
на каких клиентов тратится маркетинговый бюджет и в каком объеме (это можно понять по показателю «Доля сегмента в базе»; если маркетинговый бюджет не разделен по сегментам, то затраты на всех будут одинаковы, но на «спящих» клиентов не стоит расходовать 50 % бюджета);
как маркетинговые затраты соотносятся с ценностью клиентов для компании (необходимо стимулировать высокодоходные сегменты своей базы, которые видны в показателях «Доля сегмента в объеме продаж»);
какой сегмент нужно взращивать (можно ориентироваться на столбцы «Количество покупок», «Средняя стоимость покупки», «Валовая прибыль на активного клиента»);
чего мы хотим добиться от этих клиентов и на какой KPI влияем своими маркетинговыми активностями (мы хотим, чтобы наиболее прибыльных клиентов стало больше).

Каналы продвижения интернет-магазина: какой лучше выбрать

Шаг 3. Управление жизненным циклом клиентов

Чтобы понять, какие маркетинговые действия следует предпринимать, нужно также посмотреть на жизненный цикл клиентов - как они переходят из одного сегмента в другой. Именно на этой способности покупателей переходить из сегмента в сегмент и строится наша маркетинговая стратегия. Для этого мы составляем схему переходов за определенный период, например за месяц (рисунок 2).

Сначала смотрим, как ведут себя новые покупатели. В данном случае только 10 % клиентов совершают вторую покупку в течение анализируемого периода времени, то есть переходят из сегмента «новые клиенты» в сегмент «хорошие клиенты». При радикальной разнице по продажам и прибыли между данными сегментами даже незначительное увеличение перехода существенно повлияет на продажи. Именно здесь находятся упущенные продажи: клиенты стекают в сегмент «неопределившиеся» с гораздо худшими характеристиками. Мы видим, что из неопределившихся только 7 % переходят в хорошие и очень хорошие, в то же время отток из последних составляет 36 %. Из сегмента неопределившихся 13 % перестают совершать покупки и уходят в «спящие», а «просыпаются» только 3 %. Если добавить данные по количеству и сумме покупок, то можно увидеть, что клиенты, жизненный цикл которых проходит через сегменты «хорошие» и «очень хорошие», наиболее ценны для компании.

Таким образом, на основе распределения клиентов по сегментам и понимания их переходов можно формировать стратегию LTV-маркетинга.

Шаг 4. Постановка целей и разработка стратегии LTV-маркетинга

На данном этапе мы поставили цель для нужных сегментов, разработали маркетинговое предложение, определили канал коммуникации и момент, когда нужно контактировать. Также сформировали маркетинговый бюджет: сколько денег мы готовы потратить на клиента из каждого сегмента.

Наша маркетинговая стратегия заключается в том, чтобы переводить как можно больше новых клиентов в сегмент «хорошие», увеличивать количество очень хороших и удерживать их в этой категории как можно дольше, уменьшая отток в сегмент неопределившихся. Исходя из этого, мы подобрали маркетинговые инструменты.

Важно понимать, что универсальных инструментов нет. Может казаться, что скидка 50 % эффективна для всех клиентов, но мы провели тестирование и выявили, что очень хорошие покупают без дополнительных стимулов. Предоставление им скидки ведет только к потере денег и к тому, что без скидки они в следующий раз не купят.

Новые клиенты. Для них предлагаем welcome pack (поощрительный презент), вкладывая в первый заказ небольшой подарок и NPS-опросник. Это стимулирует их к повторной покупке.

Хорошие клиенты. На них направлены персональные рекомендации, таргетированные электронные рассылки и дополнительные сервисы (например, бесплатная доставка). Письма начинаем рассылать спустя месяц с момента последней покупки, когда вероятность ухода в сегмент неопределившихся становится высокой.

Очень хорошие клиенты. Им мы дарим подарки на день рождения и другие праздники, они получают приоритет на обслуживание в колл-центре и персонального менеджера, также мы делаем вложения в их заказы. Коммуникации с ними происходят не чаще чем раз в полтора месяца. Маркетинговые затраты на этот сегмент самые высокие: они в шесть раз больше расходов на нового клиента и в 2,5 раза - на хорошего. Бюджет на каждый сегмент мы определяем исходя из потенциальной прибыли, которую он принесет.

7 правил продвижения товара, которые эффективны уже полвека

Шаг 5. Устранение ошибок в маркетинге на этапах жизненного цикла клиента

Внедряя LTV-подход к маркетингу, мы обнаружили несколько ошибок, влияющих на эффективность маркетинга.

Стимулирование клиентов, которые только что совершили покупку. У покупателя есть естественный период спроса на товар (органический период трансформации в повторную покупку). Если сразу начать маркетинговую атаку, его поведение будет искажено, и как только стимулирование прекратится, показатели ухудшатся. Мы посмотрели, через какое время клиент совершает повторную покупку, и не трогаем его до тех пор, пока он не подошел к рубежу этого перехода.

Организационный отрыв маркетинга от остальных подразделений компании. Клиентский сервис очень важен для удержания покупателей в рамках лучших сегментов. Вместо того чтобы тратить деньги на скидки для хороших клиентов, мы инвестируем в то, чтобы гарантировать им наилучший сервис и персональный подход, - это удержит их в сегментах «хорошие» и «очень хорошие». Мы используем CRM-систему, которая позволяет на всех этапах контакта компании и клиента иметь информацию о том, к какому сегменту он принадлежит, чтобы идентифицировать его и предоставить нужные преференции. В случае проблем на том или ином этапе взаимодействия компании и клиента любое подразделение понимает, с каким клиентом имеет дело, и следует соответствующим инструкциям по работе с каждым клиентским сегментом. Такой метод - вершина LTV-маркетинга в части клиентоориентированного подхода.

Игнорирование влияния каналов привлечения клиентов на их жизненный цикл. Как правило, маркетологи определяют эффективность каналов привлечения по показателю «стоимость привлеченного клиента» или в расчете на одну покупку. Однако если посмотреть жизненный цикл клиентов, пришедших по различным маркетинговым каналам, то результат окажется более полезным. Например, доля клиентов, совершивших повторную покупку (переход из сегмента «новые» в сегмент «хорошие»), которые пришли с каналов сравнения цен на товары, составляет 15 %, по каналу «колл-центр» - 24 %, а по партнерским каналам - 38 %, хотя по стоимости привлеченного клиента последний канал является одним из самых дорогих.

Невовлеченность топ-менеджмента. Если руководители компании не хотят разобраться в LTV-маркетинге и понять, что этот сложный путь ведет к эффективности, проект по его внедрению не стоит и начинать. Как только станет ясно, что команде нужен сильный аналитик, что надо тщательно подсчитывать показатели, кропотливо работать с каждым сегментом, делать бесконечные тесты, выверять результаты, с нуля выстраивать бизнес-процессы под каждый сегмент, руководители могут посчитать это лишними усилиями - а LTV-маркетинг в урезанном виде не даст ожидаемого эффекта.

Для многих российских автодилеров прошедший год оказался переломным. Не миновавший никого кризис и последовавшее за ним снижение объемов продаж заставили дилеров по-новому взглянуть на, казалось бы, давно отточенные инструменты развития бизнеса. Задачей номер один стало не столько привлечение новых клиентов, сколько удержание существующих – повышение их удовлетворенности, лояльности и, как следствие, количества повторных продаж. Для дилеров, работающих на рынке 5 и более лет, накопленные клиентские базы оказались бесценным и одновременно куда более дешевым источником роста, нежели использование маркетинга для привлечения новых покупателей. В рамках данной статьи я поделюсь своим опытом, как, правильно работая с базой существующих клиентов, можно расти в 2 раза быстрее рынка.

Начало долгих отношений

Как говорил Генри Форд, «продажа автомобиля – это не завершение сделки, это лишь начало долгих отношений». В странах Европы и США, где рост автомобильного рынка традиционно невысок, выстраивание эффективной модели взаимоотношений с клиентами составляет основу, фундамент бизнеса. Российские дилеры, «избалованные» свойственным отечественному авто-рынку превалированием спроса над предложением, до недавнего времени не сильно заботились об удержании клиентов, делая ставку скорее на сиюминутную прибыль. Вернется ли клиент вновь, было не столь важно, ведь за ним стояла целая очередь желающих. Однако уроки кризиса заставили российских автодилеров пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса. Ответить на нетривиальный вопрос – как в отсутствие роста рынка добиться значительного роста продаж, да еще и с минимальными затратами – помогает модель управления жизненным циклом клиента (Customer Life - Cycle Management , CLM), уже доказавшая во всем мире свою эффективность.

Итак, что же такое жизненный цикл клиента? Говоря простым языком, это набор всех взаимоотношений покупателя с компанией в течение времени. Как правило, жизненный цикл клиента с точки зрения автодилера длится от 2 до 3 лет. Это период времени, в течение которого клиент пользуется купленным автомобилем и по завершении которого, по статистике, около 70% автовладельцев приобретают новую машину. Визуально такой цикл может быть представлен в виде замкнутого круга, состоящего из множества точек взаимодействия с покупателем, включая непосредственную продажу авто и запчастей, оформление страховки, прохождение техобслуживания и дополнительный сервис.

Замкнуть этот круг, т.е. перевести каждого купившего автомобиль по истечении 2-3 лет в «горячие» продажи следующего автомобиля, и есть задача управления жизненным циклом. Если говорить о сухих цифрах, то эффективность этого процесса измеряется процентом клиентов, которые ранее уже приобретали автомобиль и по истечении нескольких лет обратились за новым или, возможно, трейд-ин автомобилем к тому же дилеру. По опыту работы с российскими дилерами могу сказать, что сегодня средний показатель повторных продаж составляет 10-15%. При этом, используя правильные процессы управления клиентской базой, можно увеличить этот показатель до 30-40%, а для мультибрендовых холдингов – до 50%.

Не дать о себе забыть

Вы спросите, что же для этого нужно сделать? Ответ прост: не давать о себе забыть! Другими словами, постоянно поддерживать лояльность клиента во всех возможных точках взаимодействия. Важную роль здесь играют регулярные коммуникации с клиентом на всех этапах жизненного цикла – будь то регламентированные телефонные звонки менеджера по продажам, оценка удовлетворенности клиента со стороны производителя, гарантийное обслуживание, маркетинговые коммуникации и т.д. Однако одного наличия таких контактов еще не достаточно, ими нужно управлять.

Система CLM как раз позволяет систематизировать коммуникации, определить их регулярность, каналы, инструменты и скрипты, т.е. выработать четкий план для поддержания лояльности клиента и своевременного начала цикла продаж. Несмотря на кажущуюся простоту, сегодня не многим российским дилерам удается наладить этот процесс. Для того чтобы понять, почему так происходит, рассмотрим наиболее частые ошибки и проблемы, с которыми сталкиваются дилеры.

Отсутствие регулярных коммуникаций . Редкие и нерегулярные коммуникации неизбежно ведут к потере актуальности данных о клиентах. Так, по статистике, если база не используется в течение 2-3 лет, около 30% ее контактов автоматически становятся «мертвыми», в период от 3 до 5 лет этот показатель вырастает до 50-60%, более 5 лет – достигает 90%. Чтобы не допустить этого, необходимо управлять базой, поддерживая контакт с клиентом хотя бы с минимальной периодичностью (к примеру, раз в год).
Коммуникации с клиентами не синхронизированы . Все мы сталкивались с ситуацией, когда после очередного телефонного звонка, клиент просит его больше не беспокоить. Действительно, практика, когда клиенту один за другим поступают звонки от менеджера по продажам, представителя компании-производителя, специалиста трейд-ин, сотрудника сервисного центра и далее по списку, не редкость. Не удивительно, что вместо желаемого результата мы получаем обратную реакцию, теряя тем самым своих покупателей. А между тем продуманный план коммуникаций, регламентирующий частоту и очередность звонков, вполне способен решить эту проблему.
Отсутствие обмена информацией между участниками процесса . Другая сторона медали – неэффективность или отсутствие у дилера внутренних каналов передачи информации. Клиенту приходится по несколько раз отвечать на одни и те же вопросы сотрудников различных служб дилерского центра. Как результат – раздражение, вызванное необходимостью тратить свое время на то, чтобы заново объяснить что-то новой «девочке» или «мальчику». Поэтому так важно обеспечить консолидацию поступающей информации и ее доступность для всех участников процесса. Давайте будем ценить время наших клиентов!
Недостаточная мотивация персонала дилерского центра . Зачастую человеческий фактор также становится барьером на пути к эффективному CLM . В отличие от самой дилерской компании ее сотрудники в большинстве своем не заинтересованы в построении длительных отношений с клиентами. Оно и понятно, ведь многие из них в долгосрочном периоде поменяют работу и даже, возможно, не раз. Исключение составляют, пожалуй, лишь менеджеры по продажам, однако отнюдь не в альтруистических целях. Ведь, уходя на новое место работы, менеджер непременно заберет с собой наработанную базу клиентов, часть из которых вслед за ним перейдет в другой дилерский центр.

Эффективным способом решения этих проблем представляется создание специального Call - Center , занимающегося поддержанием отношений с клиентами. Выделение отдельной службы поможет обеспечить регулярность и синхронизированность коммуникаций, систематизировать информацию и наладить обмен данными. Однако главное преимущество заключается в том, что отныне вы сможете быть уверенными в качестве таких коммуникаций. Ведь не секрет, что если звонок будет делать, к примеру, менеджер по продажам, он навряд ли поинтересуется чем-то, кроме намерения клиента купить новую машину, расскажет о программе трейд-ин или предложит услуги сервисного центра. В свою очередь сотрудники Call - Center будут куда более ориентированы на качественный результат, ведь именно по нему будут оценивать их работу. Конечно, Call - Center не сможет заменить компетентных специалистов различных служб дилерского центра, однако это и не требуется. Его задача – управлять жизненным циклом, переводя «холодных» и «теплых» клиентов в категорию «горячих», после чего передавать контакт соответствующим специалистам для дальнейших коммуникаций.

Резюмируя все вышесказанное, определим первые главные шаги для построения CLM системы. Итак, прежде всего, нам необходимо:

Сформировать карту жизненного цикла , определив ключевые точки взаимодействия с клиентом (будь то звонок после покупки, опрос удовлетворенности, информирование о новых предложениях, звонки за несколько месяцев до окончания гарантийного срока и т.д.). Кроме того, необходимо разработать регламенты , то есть порядок и очередность коммуникаций с клиентом, и скрипты , определяющие содержание разговора в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится клиент.
Выделить ресурсы . Необходимо определить, кто будет осуществлять коммуникации с клиентом. Как уже было сказано ранее, эти функции могут быть переданы либо менеджерам дилерского центра, либо сотрудникам специального Call - Center . Однако вне зависимости от принятого решения общая рекомендация заключается в том, чтобы обеспечить мотивацию сотрудников, ответственных за поддержание отношений с клиентами.
Выбрать программное обеспечение (ПО) , которое будет поддерживать все процессы CLM . Выбранная платформа должна позволять отмечать статус клиента, консолидировать информацию из всех учетных систем дилерского центра (например, информацию о покупках клиента в нашем центре), обеспечивать ее хранение и обмен данными. При этом сложность и функциональность системы находятся в прямой зависимости от размера клиентской базы. Так, если у вас порядка 1000 клиентов вам будет вполне достаточно одной программы Excel , если же база состоит из сотен тысяч контактов, очевидно, потребуется более профессиональное программное обеспечение.

Простая арифметика

Для того чтобы понять какие выгоды и преимущества на деле дает CLM , немного поговорим о цифрах. Приведу пример из практики. Не так давно нашей компанией был реализован пилотный CLM -проект для одного из крупнейших российских дилеров. В ходе проекта был проведен обзвон около 1000 клиентов, не посещавших дилерский центр более года. Несмотря на значительную часть «мертвых» контактов, оказавшихся в базе, по итогам обзвона почти 6% клиентов вернулись или заинтересовались предложениями дилера (около 13% от «живых» контактов). Достаточно масштабировать данный показатель на базу из сотен тысяч клиентов, и мы увидим реальный эффект, которого можно достигнуть при помощи CLM . При этом затраты на организацию пилотного проекта составили порядка менее 50 000 рублей – цифра, не идущая ни в какое сравнение с объемом поступлений от новых продаж.

В целом, как показывает практика, CLM позволяет расти в 1,5-2 раза быстрее, чем растет рынок. А это, согласитесь, немало. Более того, в долгосрочной перспективе возможно увеличение повторных покупок до 50% за счет использования клиентского потенциала и повышения лояльности клиентов.

Если же приведенные цифры не показались вам достаточно убедительными, предлагаю вам самим рассчитать прибыль, которую вы сможете получить в результате использования CLM . Итак, немного простой арифметики.

Пусть, Х – размер клиентской базы. Отнимем от нее 30% – среднее, если верить статистике, число «мертвых» контактов. 7% от оставшихся семидесяти – это примерное число клиентов, которые в результате наших CLM -действий воспользуются сервисными услугами центра, а еще 2% повторно купят у нас машину. Осталось умножить количество таких клиентов на удельную маржинальную прибыль по сервису и продажам – Y и Z соотве#1086;бства представим это в виде несложной формулы:

П = 0,7*0,07* X * Y + 0,7*0,02* X * Z = X *(0,049* Y + 0,014* Z ) , где

П – дополнительная маржинальная прибыль дилера в 1ый год после начала использования CLM ,

X – количество клиентов дилера,

Y – удельная маржинальная прибыль дилера от сервисных продаж,

Z – удельная маржинальная прибыль дилера от продаж автомобилей.

Так, например, для дилера с базой в 10 000 клиентов и удельной маржинальной прибылью по сервису и продажам 6 000 руб. и 40 000 руб. соответственно дополнительная прибыль первого года составит 8 540 000 руб. И это лишь минимальный показатель, который через 3-4 года увеличится ориентировочно в 5 раз.

Безусловно, данные расчеты являются примерными и не учитывают индивидуальных особенностей дилерского центра. Однако они позволяют оценить среднюю потенциальную выгоду и понять главное: лояльность клиента – бесценное конкурентное преимущество, способное повысить объем продаж, а значит сохранить и принести компании очень большие средства.

Игорь ФризовBrightConsult (Incadea Group)

Управление клиентской базой. Анализ жизненного цикла клиента

Необходимость анализа клиентской информации

Практически в любом бизнесе приобретение новых клиентов является основой роста. Но еще важнее для успеха компании - решить эту задачу максимально прибыльно. Оценивая соотношение расходов компании и ответной реакции клиентов («расходы на потенциального покупателя», «расходы на новую сделку»), легко заметить, что они достаточно высоки, а значит, прибыльность невелика. Невозможность добиться максимальной окупаемости вложений часто связана с тем, что маркетинговые мероприятия или торговые инициативы направлены не на самую активную и восприимчивую группу клиентов. Компании чаще всего обращаются к широкой аудитории, затрачивая больше средств только «для уверенности».

И часто незамеченным остается один из наиболее важных инструментов приобретения клиентов с высокой прибыльностью: собственная клиентская база. Многие слышали о преимуществах «управления клиентской базой» или «исследования клиентской базы» (customer base management - CBM), но что же кроется за этими терминами? По сути это поиск путей сегментирования клиентской базы для выявления перспективных клиентов, которые вероятнее всего будут покупать больше, или скорее всего совершат свою первую покупку, так как им уделили внимание. Задача маркетинговых и торговых мероприятий - достигнуть минимальных расходов на продажи, что приведет к более высоким доходам.

Как же можно провести сегментацию клиентской базы? Вероятно, основным является старое правило «80/20»: примерно 80% доходов приносят 20% клиентов, поэтому максимальное внимание стоит уделить этим 20%. Удивительно, как много компаний не выполняет даже эту базовую сегментацию, чтобы выделить наиболее прибыльных клиентов.

Анализ клиентской базы уже давно ушел за пределы принципа «80/20». Использование сложных статистических и прогнозных методов дает возможность решения множества важных бизнес-вопросов, на которые раньше можно было найти только интуитивный ответ:

Какие клиенты вероятнее всего откликнутся на данное предложение (то есть не потребуется тратить средства на контакт с незаинтересованными клиентами)?
Кто из еще «не покупателей» (тех, кто проявляет интерес к продуктам, но ничего пока не приобрел) вероятнее всего станет покупателем, если ему уделить больше внимания?
Как точнее оценить продажи в результате данного мероприятия (рекламы, почтовой рассылки, продвижения и т.п.), чтобы можно было понять, какие действия эффективные, а какие нет?
Кто из нынешних клиентов вероятнее всего повысит свои закупки, если уделить ему больше внимания?
Кто из нынешних клиентов вероятнее всего приобретет новый продукт или услугу?
Какие из продуктов или услуг можно сочетать вместе, предлагая в виде пакета, чтобы достичь более высоких продаж?
Как выделить наиболее перспективных лиц в группе кандидатов, чтобы эффективнее проводить продажи, телемаркетинг и прочее?

На многие из этих вопросов можно дать ответы, по-разному анализируя и моделируя клиентскую базу. Методы анализа позволяют статистически достоверно выделить наиболее перспективных лиц для конкретного предложения, продукта или услуги. Кроме того, они позволяют прогнозировать или отслеживать влияние того или иного маркетингового мероприятия на продажи.

Жизненный цикл клиента

Одна из наиболее удачных возможностей достижения высокой окупаемости клиентских маркетинговых мероприятий состоит в использовании базовой концепции жизненного цикла клиента (customer lifecycle - CLF), а именно в оценке этого показателя, понимании его и извлечения прибыли. Если разобраться в идеи жизненного цикла, то ее можно удачно применить в отношении потребностей компании и доступных ресурсов, невзирая на сложности рынка и сопряженные расходы.

Что же такое жизненный цикл клиента? Это поведение клиента по отношению к компании в течение времени. Клиенты вступают во взаимоотношения с фирмой и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией. Этапы жизненного цикла клиента проиллюстрированы на рис. 1.

Рис. 1. Жизненный цикл.

Клиентское поведение меняется со временем, и эти изменения - ключ к будущему. Каждый из нас меняется год от года. Изменяется жизненный опыт и образ мыслей, происходят взлеты и падения, которые влияют на поведение и взгляды.

И хотя моделировать поведение человека можно в конкретные моменты, еще выгоднее рассмотреть его в течение периода времени.

Если хранить информацию о взаимодействиях с покупателем, то затем можно прогнозировать поведение клиента в течение жизненного цикла - будет ли он с большей или меньшей вероятностью вести бизнес c компанией? Если проводить такое прогнозирование, то можно достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.

Компании, занимающиеся удаленными продажами, например, специальные торговые телеканалы и каталоги, годами применяют оценку жизненного цикла (ЖЦ) клиентов и разработали методы использования информации о ЖЦ для повышения прибыльности и проведения более высоких продаж при одновременном сокращении маркетинговых расходов. Это проверенный метод, и он хорошо работает на интерактивных клиентах. Если понимать и предсказывать поведение клиента в рамках жизненного цикла, то можно дать ответы на другие важные вопросы, в том числе:

Когда клиент прекратит покупки и визиты в компанию и как эффективно отсрочить это событие?

Как можно оценить влияние на ценность клиента операционно-ориентированных изменений, таких как внедрение CRM или изменений в дизайне сайта?

Какова ценность клиента в течение жизненного цикла по сравнению с другими клиентами, и как ее можно эффективно повысить?

Жизненный цикл клиента более важен для интерактивного бизнеса, чем для обычного. Изменения поведения происходят быстрее в начале жизненного цикла, но и падение бывает еще более быстрым, и жизненный цикл достигает своего конца. Скорость и уровень изменения поведения очень важны для моделирования интерактивного поведения. Обычно ожидаются небольшие изменения во времени, но быстрые и нарастающие изменения - важнее и являются сигналом к действиям. Лучшее понимание жизненного цикла клиента дает динамическое представление о его поведении в отношении закупок во времени.

Области применения жизненного цикла клиента

Особенно хорошего повышения эффективности с применением технологий управления ЖЦ удается достичь в следующих областях:

Приобретение клиентов - Кто мои лучшие клиенты? Как я их могу привлечь? Сколько я должен потратить, чтобы приобрести новых клиентов?
Инструменты управления жизненным циклом клиента помогают в создании динамического профиля клиентской базы и выявлении ключевых бизнес- и клиентских тенденций. Кроме того, удается выявить покупательское поведение и повысить продажи. В этом случае можно провести более успешные маркетинговые кампании, которые поощряют положительное поведение в клиентском сегменте в течение максимально возможного времени.

Сохранение клиентов -- Ценность жизненного цикла или горизонта каких клиентов наиболее высока? Какие средства нужно потратить, чтобы сохранить этот уровень?
Данные жизненного цикла можно использовать для сохранения клиентов, не столько путем усиления маркетинговых мероприятий, сколько их правильного выбора. Эту информацию можно использовать для того, чтобы сократить число ушедших клиентов и повлиять на увеличение объема закупок и выгодности клиента. В результате растет общий доход и конкурентные преимущества.

Прогнозирование - Насколько хорошо будет функционировать бизнес в будущем? Как конкретные маркетинговые мероприятия повлияют на ключевые показатели?

Данные жизненного цикла позволяют точно прогнозировать влияние предложенных маркетинговых мероприятий на доходы и состав клиентской базы (КБ). Кроме того, анализ КБ позволяет автоматически выявить ключевые недостатки, возможности и задачи. Таким образом можно найти наиболее удобные пути повышения прибыли и снижения потерь, выяснить, каких клиентов компания должна защищать, и оценить качество новых клиентов. Важно искать разные пути выполнения «сценариев», чтобы лучше прогнозировать эффективность конкретных маркетинговых инициатив, оценивая расходы клиента и его ценность.

Успешные компании обязаны вычислять ценность конкретных клиентов в течение жизненного цикла, а также анализировать клиентскую базу в целом. Используя технологии управления жизненным циклом, можно извлечь максимальную пользу из маркетинговых мероприятий, гарантируя привлечение, сохранение и своевременную реакцию на быстро изменяющиеся потребности наиболее прибыльных групп покупателей.

Управление жизненным циклом клиента

Управление жизненным циклом клиента (Customer Lifecycle Management - CLM) включает множество различных показателей, которые необходимо учитывать, но основной момент - время. Весь жизненный цикл должен четко оцениваться на всем его протяжении, его нужно рассматривать в отношении конкретного клиента или в среднем по группе клиентов. Здесь учитывается история покупок, куда входит их частота и количество, объем средств, потраченных на приобретение и сохранение клиентов, ресурсы, выделенные на каждую продажу, а также послепродажное обслуживание и поддержку, продолжительность клиентских взаимоотношений с компанией.

Оценка изменений в клиентском жизненном цикле может быть как очень сложной, так и очень простой, в зависимости от того, какая мера точности необходима. Иногда приходится тратить годы и даже десятилетия, чтобы вычислить и сравнить все показатели, иногда это удается сделать за 6 месяцев. Все зависит от типа бизнеса, чем мельче компания - тем проще.

В первую очередь необходимо провести сегментацию клиентской базы по тем переменным, которые планируется вычислять. Самое важное при сегментации - помнить, что время - наиболее критический фактор. Сегментация не должна быть одноразовой операцией. Разделение клиентской базы на различные группы, например: повторные покупки со временем, частота этих покупок, продолжительность жизни каждого из клиентов (от первой операции до самой недавней) и прочее - все это играет свою роль, помогая лучше разобраться, насколько успешным в данный момент является управление жизненным циклом клиента. После того как проведены все измерения, нужно остановиться и подождать. Нужно увидеть, как новые маркетинговые операции влияют на CLM-показатели со временем. Сколько же нужно ждать? Следующий раз данное измерение нужно проводить не раньше, чем 10% основных покупателей снова проведут повторные покупки. Для предварительных результатов измерения нужно проводить не позже, чем проведет повторную покупку самый неактивный из вторичных покупателей. Измерения CLM могут продолжаться в течение всего жизненного срока бизнеса, показывая новые возможности улучшения показателей. Можно сравнить эти параметры до и после проведения маркетинговых мероприятий. Стали ли покупатели чаще делать покупки? Увеличился ли объем операций? Стали ли они менее дорогими для бизнеса с точки зрения обслуживания и поддержки? Больше ли отклик на маркетинговые инициативы? Возросли или упали полные расходы на приобретение клиента? Все эти вопросы надо обязательно себе задать.

CLM - это важный аспект любого бизнеса, который помогает видеть общую картину в целом: если потратить деньги на программный пакет или на дополнительную поддержку проблемных клиентов, либо на другое клиентское мероприятие, то компания получит соответствующую прибыль, особенно если упор был сделан на весь жизненный цикл клиента. Каждый довольный клиент может дать компании и сохранить очень большие средства, которые в противном случае были бы потрачены на приобретение новых клиентов и на расширение продаж.