Личные качества руководителя. Карамова А.С

Руководитель -- лицо, осуществляющее общее руководство группой работников. Обеспечивает выполнение работ, планирует и координирует работу группы по разработке отдельных видов работ и контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем. На должность руководителя группы, как правило, назначаются "лица с высшим образованием, имеющие стаж работы по специальности и на руководящих должностях не менее пяти лет" .

Руководители должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда.

Выделяют такие профессиональные требования, как:

1. Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.

2. Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность руководителя неформально влиять на окружающих.

3. Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.

4. Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового законодательства.

5. Способность руководителя предвидеть развитие событий.

6. Умение ставить цели.

7. Способность руководителя (менеджера) организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль.

Профессионально важные качества личности руководителя -- это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности. Проблема определения универсального набора профессионально важных качеств и требований, которым должен соответствовать современный руководитель любого управленческого ранга, является весьма актуальной, так как ее исследование позволит значительно повысить эффективность диагностики и прогнозирования оптимальной структуры личности руководителя.

Профессионально важные качества руководителя рассматриваются на трех уровнях:

1. на уровне задач деятельности;

2. на поведенческом уровне;

3. на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности руководителя можно выделить следующие профессионально важные качества.

Склонность к организаторской деятельности. Склонность к организаторской деятельности рассматривается как "питательная почва", обеспечивающая "высокий тонус" организаторского чутья и эмоционально-волевого воздействия на членов коллектива. Организаторские способности руководителя представляют собой сложное по структуре личностное образование, позволяющее быстро и эффективно решать задачи управления подчинёнными. Оно включает в себя творческий потенциал руководителя, его интеллектуальные и коммуникативные особенности, эмоционально-волевые характеристики, педагогические возможности, а также обусловливается такими чертами характера, как энергичность и оптимизм.

Рассмотрим интеллектуальные особенности руководителя.

Практический интеллект -- способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект -- способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации. Прямая зависимость между успешностью управленческой деятельности и интеллектом руководителя представляется на первый взгляд явной и самоочевидной. Именно это представление, являющееся в действительности иллюзорным, очень долгое время фактически блокировало не только исследования в данной области, но и саму постановку вопроса о связи интеллекта с эффективностью управленческой деятельности. И лишь в начале 60-х гг. была установлена основная и исходная закономерность, связывающая эти два наиболее обобщенных явления -- интеллект и эффективность управленческой деятельности. Американский психолог Е. Гизелли обнаружил, что между ними существует не прямая, а криволинейная зависимость. Это означает, что наибольшей успешной деятельностью характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а некоторую оптимальную степень ею выраженности.

Рисунок 1.1 - Зависимость эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта

Связь интеллекта с эффективностью управленческой деятельности является не прямой, а множественно опосредованной. На эффективность деятельности, помимо интеллекта, влияют -- и зачастую более сильно -- многие иные причины. Сам же интеллект также оказывает влияние на деятельность через множество промежуточных переменных. К их числу авторы относят уровень мотивации руководителя, его индивидуальный опыт, отношения с вышестоящим начальством, отношения с управляемой группой.

Очевидно, что руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему необходимо разбираться в мотивах поведения людей, а также знать факторы, лежащие в основе поведения коллектива. Однако специфика набора профессионально важных качеств руководителя зависит от вида его профессиональной деятельности и от стиля руководства.

Стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно судить по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации, существующим порядком ведения дел, позицией высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры. На стиль руководства влияют человеческие и деловые качества руководителей (знания, энергичность, здравый смысл, способность к инновациям, привычки, особенности речи, жесты, мимика).

Формирование стиля руководства определяется объективными и субъективными факторами.

Объективные факторы не зависят от руководителя и, как правило, учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач. К субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения.

В психологии управления выделяют следующие основные стили руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника пи осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течении непродолжительного времени.

Также хотелось бы отметить, что большую роль играют мотивационно-волевые качества руководителя. Мотивационно-волевая сфера включает в себя потребности, интересы, цели, мотивы, которые реализуются всегда только благодаря волевой компоненте. Воля - это способность человека к достижению своих целей. Воля - это сознательное регулирование человеком своих действий и поступков, требующих преодоления внутренних и внешних трудностей. Волевое регулирование поведения человека детерминировано условиями, в которых он живет и трудится. Воля не является изолированным свойством психики человека, и поэтому рассматривается во взаимосвязи с другими сторонами сознания .

1. Стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

2. Осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

3. Самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

4. Социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

Для определения мотивов и жизненных целей руководителя предлагают использовать методику -- личностный опросник, который был предложен И. Г. Сениным в 1991 г. и предназначен для диагностики жизненных целей (терминальных ценностей) человека.

Таким образом, ПВК -- это сложное и внутренне дифференцированное системное образование, которое определяет успешность освоения и выполнения трудовой деятельности. Каждая деятельность требует определенной совокупности профессионально важных качеств.

Введение…………………………………………………………………...............3

1 Профессионально важные качества руководителя……………………............5

1.1 Основные профессионально важные качества руководителя…….....5

1.2 Развитие профессионально важных качеств руководителя...............12

2 Анализ методик по оценке профессиональных качеств руководителя на примере факультета «Управление персоналом» Сибирского государственного университета путей сообщения……………………………............……………16

2.1 Определение методик по оценке основных профессиональных качеств руководителя………………………………………………..........16

2.2 Проведение практического исследования по оценке основных профессиональных качеств руководителя и его анализ…………..........25

3 Предложения по совершенствованию оценки развития профессиональных качеств руководителя …………………………………………………………...39

3.1 Предложения по выбору профессиональных качеств руководителя для оценки……………………………………………................................39

3.2 Предложения по выбору методик оценки развития профессиональных качеств руководителя………………………………40

Заключение……………………………………………………………….............42

Список использованных источников…………………………………...............44

Приложение А Опросник «Тест структуры интеллекта»..................................45

Приложение Б Опросник «Управленческая решетка Блейка-Моутона»..........47

Приложение В Опросник «Опросник терминальных ценностей»...................49

Введение

В деловую жизнь входит новое поколение, которое характеризуется независимостью мышления, мобильностью (как физической, так и интеллектуальной), практичностью. Эти люди хотят денег и самореализации в одном флаконе. Рынок труда постоянно расширяется, предоставляя им новые возможности выбора, поэтому удержать лучших из них можно, только предоставив им возможность реализовывать свои идеи, развиваться и быстро расти в организации.

Соответственно, меняются и акценты функционала руководителя, он становится больше, чем начальник, он может быть лидером, коучем или наставником. На первый план выходят интеллектуальные, мотивационно-волевые качества руководителя, умение объединять разных людей в единую эффективную команду. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Выделяют основные профессиональные качества руководителя:

Высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

Широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

Стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

Умение планировать свою работу .

Правильная оценка данных качеств руководителя путем выбора валидных методик, технологии проведения тестирования, интерпретации полученных результатов будет способствовать совершенствованию деятельности руководителя организации.

Объект исследования: профессиональные качества руководителя.

Предмет исследования: профессионально-важные качества руководителя.

Цель: определение методик, способствующих оценке профессионально-важных качеств руководителя.

Задачи:

Рассмотреть основные профессиональные качества руководителя;

Провести выбор основных методик оценки профессиональных качеств руководителя;

Провести диагностику выбранных качеств руководителя;

Разработать предложения по совершенствованию основных профессиональных качеств у руководителя.

Организационная база, на основании которой выполнена курсовая работа – Сибирский государственный университет путей сообщения (СГУПС), факультет «Управление персоналом», г. Новосибирск.

Методики сбора и обработки информации:

«Тест структуры интеллекта» (Р. Амтхауэр);

«Управленческая решетка Блейка-Моутона» (Р. Блейк и Дж. Моутон);

«Опросник терминальных ценностей» (И. Г. Сенин).

Теоретическая и практическая значимость результатов – полученные результаты по определению показателей руководителя могут быть полезны как самому руководителю, так и специалистам по управлению персоналом для составления планов по повышению квалификации.

1 Профессионально важные качества руководителя

Основные профессионально важные качества руководителя

Руководитель - лицо, осуществляющее общее руководство группой работников. Обеспечивает выполнение работ, планирует и координирует работу группы по разработке отдельных видов работ и контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем. На должность руководителя группы, как правило, назначаются «лица с высшим образованием, имеющие стаж работы по специальности и на руководящих должностях не менее пяти лет» .

Выделяют такие профессиональные требования, как:

Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.

Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность руководителя неформально влиять на окружающих.

Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.

Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового законодательства.

Способность руководителя предвидеть развитие событий.

Умение ставить цели.

Способность руководителя (менеджера) организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль.

Профессионально важные качества личности руководителя - это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности. Проблема определения универсального набора профессионально важных качеств и требований, которым должен соответствовать современный руководитель любого управленческого ранга, является весьма актуальной, так как ее исследование позволит значительно повысить эффективность диагностики и прогнозирования оптимальной структуры личности руководителя.

Профессионально важные качества руководителя рассматриваются на трех уровнях:

на уровне задач деятельности;

на поведенческом уровне;

на уровне свойств личности.

Склонность к организаторской деятельности. Склонность к организаторской деятельности рассматривается как «питательная почва», обеспечивающая «высокий тонус» организаторского чутья и эмоционально-волевого воздействия на членов коллектива. Организаторские способности руководителя представляют собой сложное по структуре личностное образование, позволяющее быстро и эффективно решать задачи управления подчинёнными. Оно включает в себя творческий потенциал руководителя, его интеллектуальные и коммуникативные особенности, эмоционально-волевые характеристики, педагогические возможности, а также обусловливается такими чертами характера, как энергичность и оптимизм.

Рассмотрим интеллектуальные особенности руководителя.

Практический интеллект - способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект - способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

Прямая зависимость между успешностью управленческой деятельности и интеллектом руководителя представляется на первый взгляд явной и самоочевидной. Именно это представление, являющееся в действительности иллюзорным, очень долгое время фактически блокировало не только исследования в данной области, но и саму постановку вопроса о связи интеллекта с эффективностью управленческой деятельности. И лишь в начале 60-х гг. была установлена основная и исходная закономерность, связывающая эти два наиболее обобщенных явления - интеллект и эффективность управленческой деятельности. Американский психолог Е. Гизелли обнаружил, что между ними существует не прямая, а криволинейная зависимость (рисунок 1.1). Это означает, что наибольшей успешной деятельностью характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а некоторую оптимальную степень ею выраженности.

Рисунок 1.1 - Зависимость эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта

Связь интеллекта с эффективностью управленческой деятельности является не прямой, а множественно опосредованной. На эффективность деятельности, помимо интеллекта, влияют - и зачастую более сильно - многие иные причины. Сам же интеллект также оказывает влияние на деятельность через множество промежуточных переменных. К их числу авторы относят уровень мотивации руководителя, его индивидуальный опыт, отношения с вышестоящим начальством, отношения с управляемой группой.

Формирование стиля руководства определяется объективными и субъективными факторами.

Также хотелось бы отметить, что большую роль играют мотивационно-волевые качества руководителя. Мотивационно-волевая сфера включает в себя потребности, интересы, цели, мотивы, которые реализуются всегда только благодаря волевой компоненте. Воля – это способность человека к достижению своих целей. Воля – это сознательное регулирование человеком своих действий и поступков, требующих преодоления внутренних и внешних трудностей. Волевое регулирование поведения человека детерминировано условиями, в которых он живет и трудится. Воля не является изолированным свойством психики человека, и поэтому рассматривается во взаимосвязи с другими сторонами сознания .

Стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

Осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

Самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

Социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

Для определения мотивов и жизненных целей руководителя предлагают использовать методику - личностный опросник, который был предложен И. Г. Сениным в 1991 г. и предназначен для диагностики жизненных целей (терминальных ценностей) человека.

Таким образом, ПВК - это сложное и внутренне дифференцированное системное образование, которое определяет успешность освоения и выполнения трудовой деятельности. Каждая деятельность требует определенной совокупности профессионально важных качеств.

Развитие профессионально важных качеств руководителя

Профессионально важные качества руководителя - залог его успеха. Именно на них строится вся управленческая деятельность руководителя. Значит существует необходимость постоянного развития профессионально важных качеств.

Психологические условия развития профессионально важных качеств руководителя представляют собой определенный уровень развития (степень выраженности) значимых для управления психических познавательных процессов, свойств, состояний, эмоций и воли, который создает личностные предпосылки успешности деятельности субъекта управления в соответствии с квалификационными требованиями. Спектр таких личностных предпосылок может варьироваться в зависимости от характера деятельности, ее целей и задач, эргономических и профессиональных особенностей взаимодействия руководителя.

Управленческая деятельность предполагает высокое психическое напряжение. Оно обычно связано с большой ответственностью за решения, которые принимаются. Ныне происходят процессы, которые объективно ведут к росту затрат энергии на управление, особенно психической. Так, внедрение новых технологий и возрастающее применение компьютерной техники сопровождается интеллектуализацией работы, которая все больше превращается в умственную. При этих условиях изменяется сфера деятельности руководителей, происходит переход от организации преимущественно физической работы в сферу организации умственного труда, который значительно сложнее, требует больше усилий и высшего профессионализма в управлении.

Отсюда следует, что интеллектуальные способности руководителя требуют непрерывного развития, так как руководитель должен обладать отличной памятью, гибким умом и точностью соображения. Далее мы рассмотрим способы развития интеллекта руководителя.

Оптимальное время для отдыха. Были проведены некоторые исследования, которые доказали, что усталость снижает уровень IQ на несколько баллов. Поэтому, для 100% активизации всех умственных способностей советуют высыпаться. Для этого нужно вовремя ложится спать.

Анализ информации при помощи записи. Советуют размышлять над идеями не устно (мысленно), а письменно. В письменной форме фиксируется каждый шаг, и именно в письменной форме человек активизирует несколько участков мозга. Кроме того, анализируя информацию или идею в письменном виде, концентрация увеличивается как минимум в три раза. А это значит, что анализ становится очень глубоким, и, соответственно, принятое решение является оптимальным и правильным.

Общение с разными людьми. Общение не только развивает кругозор, избавляет от комплексов неполноценности, повышает самооценку и уверенность в себе, но и развивает интеллект. Для успешного развития интеллектуальных способностей нужно очень много общаться. Если в какой-то теме не разбираетесь, то хотя бы внимательно слушайте, что говорят.

Чтение книг. Самый доступный и мощный способ развить интеллектуальные способности. Тот, кто много читает, не дает своему мозгу расслабиться, и тот вынужден расти. Начитанные люди никогда не испытывают сложности в общении. Им всегда есть, что рассказать своему собеседнику.

Изменение последовательности ежедневных действий. Нужно начать делать обыденные вещи совершенно по-другому. В этом случае мозг напрягается. Начните экспериментировать, это способствует развитию ума.

Непрерывное обучение. Чтобы интеллект развивался, его надо постоянно чем-то кормить. И лучше будет, если эта информация будет новой. Можно начать изучать иностранный язык, или осваивать какую-нибудь программу.

Занятие физическими нагрузками. При физической нагрузке вырабатывается нейротропный фактор мозга – белок, отвечающий за развитие нейронов, а нейроны являются ключевым звеном интеллектуальных способностей.

Для успешной деятельности современный руководитель (менеджер) должен иметь определенный стиль руководства и владеть высокими организационными способностями, которые находят свое проявление в благоразумии, предприимчивости, твердости характера, требовательности, смелости и склонности к риску, сдержанности, умении безошибочно оценивать людей, выбирать стратегию и тактику деятельности, склонности к высокой трудоспособности и привычке к волевому напряжению.

Существует множество различных подходов к оценке стиля руководства конкретного руководителя, но почти все они в конечном итоге сводятся к выявлению в поведении менеджера черт двух противоположных стилей руководства: директивного (авторитарного) и консультативного (демократического). Директивный предусматривает, что руководитель единолично принимает решения без предварительных консультаций с подчиненными. Степень консультативности стиля управления зависит от уровня участия подчиненных в процессе принятия решения. Максимальная консультативность достигается там, где подчиненным делегировано право принимать решение в заранее оговоренных рамках.

При консультативном стиле управления руководитель становится советчиком группы. Эту функцию он выполняет не потому, что занимает более высокую должность или зарабатывает больше денег, а исключительно, потому, что имеет гораздо больше опыта, и потому, что его поведение служит для всех образцом. И никто не пытается его обмануть, потому что каждый знает, что в силу занимаемой должности и гораздо более высокой ответственности, этот человек выполняет для предприятия такие задачи, которые приносят пользу всем. Руководитель должен быть советчиком.

Каждый руководитель имеет «основной стиль» руководства, который ближе его характеру, опыту, квалификации, и «теневой», проявление которого зависит от складывающейся ситуации. «Теневой» стиль - характеризуется отклонениями от основного в сторону большей директивности или консультативности.

Профессор менеджмента Вашингтонского университета Фред Фидлер предложил ситуационный подход к выбору оптимального стиля руководства. По его мнению, стиль руководства должен зависеть от сочетания четырех переменных:

Менеджер: его характер, личные особенности поведения, опыт.

Подчиненные: их потребности, уровень подготовки, взаимоотношения.

Задание: степень сложности, сроки выполнения и т.п.

Контекст: организация в целом с ее структурой и «правилами игры».

Отсюда мы видим, что оптимальным стилем руководства считается ситуативное управление, то есть руководитель должен уметь подстраиваться под сложившуюся ситуацию, действовать в определенных ситуациях должным образом. Поэтому ситуативное управление считается гораздо эффективным и продуктивным, поэтому руководитель должен уметь в определенный момент переключиться на стиль, соответствующий конкретной ситуации и требующий определенного поведения.

Делая вывод, можно сказать, что развитие профессионально важных качеств у руководителя является ключевым в его деятельности, так как все качества руководителя отражаются в его работе, в коммуникациях, в осуществлении его управленческой деятельности в целом. В разной управленческой деятельности нужны, соответственно, разные профессиональные качества, которые в общем складывают компетентность руководителя. От этого зависит успешность или неуспешность руководителя.

Если даже под руководством человека находится два-три человека — он руководитель, который должен организовать их работу. А если от вас и ваших действий зависит жизнь целого коллектива? Каким должен быть руководитель? Какими качествами обладать? Просто ли руководить, или руководителем может стать далеко не каждый? Об этом мы и поговорим в нашей статье.

Знаете ли вы, что означает слово «руководитель»? Ведущий за руку. И суть деятельности руководителя – следить за целым. Не заниматься решением конкретных специализированных задач, а следить за всем процессом в целом, чтобы он был результативным.

Руководитель — это лидер, за которым идут люди

Можно ли научиться эффективности

Как вы понимаете слово «эффективность»? Ответ довольно прост – это правильное выполнение поставленных задач. То же самое эффективный руководитель. Он может быть наделен великолепными умственными способностями, иметь лучшие знания, но на практике показать неэффективную работу.
Поэтому умение управлять людьми, быть лидером дается не каждому. Идеальный руководитель в специализированной литературе описывается, как человек, обладающий такими способностями:

умение анализировать;
принятие решений и ответственности за них;
умение работать с людьми;
творческое мышление;
хорошие знания математики;
понимание структуры управления и особенностей своего предприятия.

Людей, обладающих всеми этими качествами, катастрофически мало. Но это не значит, что их нельзя в себе наработать. Да, это большой труд, но возможный. Руководитель, о котором можно сказать, что он на своем месте, умеет во всем добиваться результата. Для эффективности своей работы человеку, занимающему руководящее положение, нужны пять качеств, которые можно выработать:

Умение управлять временем . Правильно расходовать его.
Концентрация нужна на конечный результат.
Развитие сильных сторон не только у себя, но и у всех членов коллектива. Начинайте решать те задачи, которые выполнимы. Задачи, которые на данный момент решить невозможно, лучше отложить.
Умение определять приоритеты .
Умение принимать правильные решения . Надо понимать, что правильное решение – это не одно действие. Это правильные шаги в нужной последовательности.

Как распределять свое время

Время бесценно. Берегите его

Все на земле можно чем-то заменить, только не время. Поэтому нужно обязательно научиться им управлять. Определите, на что оно у вас расходуется. И если продуктивности мало, сократите время на этот процесс максимально.

Управление временем можно разделить на три этапа:

Регистрация

На выполнение любой работы тратится определенное количество времени. И его нужно научиться анализировать. Регистрируя затраты времени, можно выявить нерезультативные действия, от которых необходимо избавиться.

Управление

Полезные и необходимые дела нужно делать по плану. Плохое управление вами всего процесса производства забирает большое количество времени. А этого у хорошего руководителя быть не должно.

Читайте также: Увольнение по статье несоответствие занимаемой должности

Консолидация

Не делите дела на мелкие блоки. Таким образом, вы потратите безрезультатно слишком много времени. Временные блоки можно укрупнить, планируя все свои дела заранее. Берегите свое время. Разговоры с клиентами, проведение собраний, выдача необходимых документов – отнимает много времени. Эту работу могут делать ваши помощники, чтобы ваше время было потрачено на более продуктивные действия.

Как распоряжаться своим временем, чтобы его хватало на творчество и реализацию планов, мы поговорили. Рассмотрим, какими качествами должен обладать руководитель.

Личностные качества

Продуктивная работа на предприятии возможна в том случае, когда в коллективе создан соответствующий психологический климат. И здесь велика роль руководителя. Если он уверен в себе, то вызывает уважение со стороны подчиненных, и желание выполнять все его распоряжения.

Уважая своих подчиненных, вы получите уважение и от них

Важна и стрессоустойчивость. Во время производственного процесса могут возникать и проблемные моменты. И если в таких обстоятельствах руководитель теряет самообладание, теряется и авторитет.
Лидерские качества, несомненно, важны, чтобы вести людей за собой. Важно быть строгим, но справедливым. Люди смотрят не только на профессиональные качества руководителя. Они видят и мелочи: какой пример подает их начальник. И если он требователен к себе лично, не боится ответственности за свои поступки, сотрудники будут стараться соответствовать ему.

Очень важны человечные качества. Никто не отменял человеческого фактора. Уважение к подчиненным, понимание их личных проблем, вера в их силы вызовет обратное чувство уважения и желание лучше сделать свою работу.

Был проведен интересный опрос большого количества рядовых сотрудников различных компаний, у которых спросили, каким бы они хотели видеть своего руководителя. Ответы в большинстве своем совпали. Все предпочли бы начальника, который способен придумывать новые пути и новые способы организации производственного процесса. Чтобы его решения согласовывались с мнением своего коллектива, предоставлял свободу и был благосклонен к инициативам сотрудников. Чтобы он в них видел не только работников, но и людей, интересуясь их запросами, помогая решить их проблемы.

Подведем итоги: личные качества руководителя — это:

высокие моральные требования как к себе, так и к окружающим людям;
крепкое здоровье;
наличие внутренней богатой культуры;
доброе, заботливое и отзывчивое отношение к работникам;
уверенность в своих силах.

Профессиональные качества

Данные качества должны характеризовать менеджера, как специалиста, опытного и грамотного:

наличие соответствующего образования и, естественно, опыта;
компетентность;
эрудированность, самосовершенствование;
умение критически воспринимать действительность и переосмыслить ее;
поиск и использование новых технологий в работе;
обучение своего персонала;
планирование работы.

Но обладая этими качествами, можно не стать идеальным руководителем. Потому что помимо вышеперечисленных качеств для хорошего руководителя большое значение имеют деловые качества. Именно благодаря им он ведет за собой людей к успеху. Эти качества можно объединить в три блока.

Умение решать поставленные задачи

Практический интеллект

Логическое мышление. Использование своих знаний, навыков, опыта при решении производственных задач. Необходимые качества, но результативность управления не всегда зависит от правильного мышления и работы с информацией. Это происходит в связке с умением налаживания с людьми правильных отношений. И здесь не менее важен второй блок.

Личностные и деловые качества руководителя влияют не только на поведение персонала, эффективность труда, но и на привлекательность организации в глазах компаньонов, потребителей. К менеджерам по управлению предъявляются самые высокие требования, поэтому их отбор чаще ведется рекрутинговыми компаниями, проводящими полное тестирование и оценку. Эксперты выделяют обязательные качества, без которых сложно справляться с обязанностями.

Из этой статьи вы узнаете:

Какие деловые качества руководителя являются обязательными;
Все профессиональные качества работы руководителя;
Личностные качества руководителя, отражающиеся на процессе управления.

Обязательные деловые качества руководителя

В руководителе должны сочетаться личные, деловые и профессиональные качества. При этом требуется постоянное совершенствование, так как меняется не только экономическая ситуация, отражающаяся на спросе и предложении, но и модернизируются используемые технологии. Грамотный управленец, умеющий вести за собой коллектив, - то, что нужно для организации.

Профессиональные качества работы руководителя

Высокий уровень образования.
Компетентность в соответствующей профессии и смежных областях.
Большой производственный опыт.
Эрудиция и широта взглядов.
Поиск новых методов и форм управления.
Умение доносить до окружающих информацию.
Планирование работы.
Адекватное восприятие и оценка окружающей действительности.

Следует отметить, что профессиональные характеристики являются лишь основой, поэтому их нужно использовать в комплексе с деловыми качествами .

Деловые качества руководителя

Умение создавать организацию, обеспечивать ее деятельность и функционирование.
Стремление к нововведениям, преобразованиям.
Готовность рисковать и вести за собой коллектив.
Умение выбирать первостепенные задачи, быстро решать их.
Стремление к власти.

Рассматривая, какие качества руководителя ценятся больше всего, можно выделить достаточный уровень образования, умение работать в команде. Нужно не просто управлять коллективом, а прислушиваться к нему. Это невозможно, если человек не наделен личными качествами, необходимыми для осуществления управленческой деятельности.

Личностные качества руководителя, влияющие на процесс управления

Мало иметь только высшее образование, владеть навыками и досконально знать конкретную сферу деятельности, нужно уметь вести за собой коллектив, управлять им, но не проявлять давления. Этого могут достичь руководители, имеющие определенные личностные качества . Многие из них приобретенные, поэтому их можно усовершенствовать.

Доминантность
Способность управлять коллективом - черта личная, заключающаяся в потребности оказывать влияние на людей, подчинять их. Она необходима для нормального функционирования механизма управления. Доказано, что жесткие доминантные отношения между управленцами и подчиненными способствуют неполному раскрытию трудового потенциала. Демократичные и партисипативные методы с предпосылками авторитарного стиля лучше воспринимаются рабочими, не влияют на уровень лояльности. Они позволяют раскрывать потенциал.

Доминантные качества руководителя помогают управлять, но нельзя забывать о психологической стороне. Чтобы сотрудники работали максимально эффективно, на них мало оказывать жесткое воздействие, проявляя властные полномочия. Дополнительно следует развивать неформальный авторитет .

Неформальное влияние дает результаты, если оно находит внутренний отклик. Если нет позитивной ответной реакции, попытки наладить неформальное общение будут агрессивно расцениваться среди коллег. Чрезмерная настойчивость ни к чему хорошему не приведет.

Уверенность
К важным личностным качествам, позволяющим управлять коллективом, относится уверенность в себе. Она является неким стабилизатором усилий, что препятствует внешнему воздействию негативного плана. Отсутствие уверенности ведет к негативным последствиям в виде излишне мягкого отношения к внешним факторам, которые могут спровоцировать потерю авторитета. На фоне этого теряется самостоятельная линия поведения.

Подчиненные воспринимают и воссоздают личностные качества руководителя, поэтому чрезмерная мягкость и неуверенность в себе перенимается сотрудниками. Все это негативно сказывается на эффективности труда. В глазах коллег уверенный в себе руководитель выглядит некой опорой - он поддержит в трудную минуту, защитит, а иногда и прикроет. Такой управленец обеспечивает психологический комфорт внутри коллектива . Сотрудники начинают чувствовать себя увереннее. Именно поэтому даже в нестабильной ситуации, когда внутреннее напряжение на пределе, нужно проявлять уверенность, спокойствие.

Уверенность иногда граничит с самоуверенностью. Тонкая грань между двумя чертами уловима, но часто трудноопределима. Уверенные в себе руководители здраво оценивают текущую ситуацию, а не питают иллюзий. Они не преуменьшают и не преувеличивают значимость событий.

Личные качества руководителя влияют на проведение переговоров с другими управленцами. Только уверенного в себе человека, ведущего себя достойно, воспринимают как компаньона, хотят сотрудничать с ним, ведь он вызывает доверие и уважение.

Стрессоустойчивость
Эмоциональная уравновешенность - качество, которое можно развивать, если от природы оно плохо выражено. Любые эмоции, будь то положительные или негативные, мешают управлять, влияют на коллектив. С ними нужно бороться. Со всеми сотрудниками следует поддерживать ровные отношения, избегая проявления личной неприязни, даже если она имеет место быть. Особенно важно, чтобы эти качества были у классного руководителя, главного врача, управляющего организацией.

Несмотря на то что стрессоустойчивость высоко ценится, руководитель - человек. Он также подвержен различным эмоциям, не всегда позитивным. Постоянное сдерживание себя ведет к неврозам.

Должны подбираться индивидуальные средства и методы эмоционально-психологической разгрузки. Лучше, если это будет активный или пассивный отдых, культурные развлечения, дополнительный отпуск, а не употребление алкоголя на выходных. В противном случае личные качества руководителя , а именно интеллектуальные способности, могут начать страдать. Алкоголь вызывает лишь временное облегчение, эйфорию, после этого наступает больший упадок сил и нервное истощение.

Креативность
Творческий подход к решению текущих задач - важная черта, которая должна быть развита у управленца. Креативность позволяет видеть элементы новизны, оценивать индивидуальный подход к выполнению поставленных задач.

М. Вудкок и Д. Френсис отмечают факторы, мешающие человеку креативно подходить к решению поставленных задач:

Плохо развитое стремление к новому.
Неполное использование всех возможностей.
Чрезмерная напряженность.
Излишняя серьезность.
Непроработанная методология.

Творческий подход руководителя перенимается коллегами . Они начинают раскрывать творческий потенциал, с энтузиазмом осваивают новые технологии, стремятся к совершенствованию. Это ведет к быстрому выполнению коллективных проектов или индивидуальных работ.

Предприимчивость и стремление к достижениям
Эти качества руководителя организации являются фундаментом эффективного управления. Менеджеры, наделенные предприимчивостью, не боятся брать на себя ответственность в сложных ситуациях. Их всегда поддерживают коллеги, так как уверены в результате.

Руководители адекватно оценивают свои возможности. Они стараются избегать больших рисков, предпочитают стабильность. Помимо этого, они просчитывают свои действия на несколько шагов вперед, чтобы не потерять авторитетность в глазах коллег.

Надежность и ответственность
В менеджменте данные качества руководителя организации являются своеобразной визитной карточкой не только самого менеджера, но и компании. Репутация - самое ценное, что есть. Надежность ценят все, поэтому обязательно выполнение всех возложенных на себя обязательств, пусть даже в убыток фирме. Восстановить потерянное доверие практически невозможно.

Независимость
Способность принимать решения, нести за них ответственность - это те профессиональные качества руководителя, которые должны быть в обязательном порядке. Прислушиваться к коллегам - хорошо, но именно управленец несет всю ответственность, поэтому должен думать в первую очередь своей головой. Самостоятельный руководитель хорошо справляется и с инакомыслящими коллегами, направляя сопротивление в нужное русло.

Коммуникабельность
Общительность - не врожденное, а приобретенное качество. Его необходимо развивать, так как менеджер затрачивает большую часть своего времени на общение с людьми. Нужно учиться выражать свои эмоции, чувствовать субординацию. Позитивное общение облегчает процесс управления, способствует построению доверительных отношений.

Подводя итоги, можно сказать, что все качества руководителя должны гармонично сочетаться. Излишне мягкий подход к управлению ведет к понижению эффективности труда, но и чрезмерно жесткое правление не мотивирует. Разработка методов управления - первостепенная задача топ-менеджера. Способы воздействия на сотрудников должны сочетать в себе элементы поощрения и наказания.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

Проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

Системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

Практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

Консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

Оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

Последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

Самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.

24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные "роли", которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: "Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", "передайте, что я приказал".

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. "Козёл отпущения" (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Существует и перечень признаков слабого руководителя.

Слабый руководитель

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

2. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника.

4. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

5. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, из дома - на работу.

7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на его плечах, давит на психику.

9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10. Склонен "из мухи делать слона". Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.

11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других.

14. Работает по принципу "открытых дверей", к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

Многие руководители в повседневной управленческой деятельности совершают характерные ошибки. Перечислим типичные ошибки управления и рекомендации по их устранению.

Перенос решения на завтра

Этот недостаток - самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем столе - его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и чёткого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Попробуйте обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте, бывали ли подобные проблемы раньше. Установите жёсткие сроки решения вопросов. Разделите проблему на части.

Выполнение работы на половину

Быть до предела занятым и работать творчески - вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые всё равно не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решённые до конца проблемы тяжким грузом ложатся на вашу психику, тогда как каждое законченное дело даёт нам чувство морального удовлетворения.

Стремление сделать всё сразу

Одновременное решение нескольких проблем - самый верный путь к неврозам. Следует всегда помнить об этом. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере её решения.

Стремление сделать всё самому

Управление - это та функция руководителя, которую нельзя совместить со стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали наиболее эффективно. он направляет и контролирует ход запланированных работ.

Убеждение, что вы знаете всё лучше других

Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача - отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить авторитет, обратитесь к специалистам.

Неумение разграничить функции

Отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда в коллективе будут исключены как возможность перекладывания ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так и дублирование управленческих операций.

Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность - ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями её деятельности

Попытки переложить вину на других

Многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Полезная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространённым.

Либеральный (попустительный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника пи осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течении непродолжительного времени.

Возможны и другие классификации стилей руководства.

При этом руководитель может выступать как в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается руководитель-администратор от руководителя-лидера?

Основное их различие состоит в том, что лидер не командует, не приказывает и на давит на работников ради достижения каких-либо, порой далёких от их понимания, целей, а ведёт людей за собой к решению общих для коллектива проблем.

Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значение лишь постольку, поскольку есть указание вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчинённых. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчинённые - на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников - лишь по степени включённости в решение задач, продиктованных сверху им самим.

Административный стиль управления исключает равноправный обмен критическими замечаниями: с администратором не поспоришь. Он устремлён к созданию и укреплению своего доминирующего положения в коллективе практически любыми средствами и абсолютно убеждён в том, что люди нуждаются в твёрдой руке, в руководителе, решающим всё за коллектив не только в крупных делах, но и в мелочах. Так как для администратора все люди, находящиеся ниже его в управленческой иерархии, одинаковы, то и побуждать их к деятельности следует одинаковыми средствами, среди которых на первое место он ставит методы прямого командного воздействия (давление, принуждение, наказание, контроль, запугивание последствиями и т.п.).

В слабых проявлениях администратор - человек, с которым можно сосуществовать, но сотрудничать не за страх, а за совесть - едва ли. Нередко руководитель этого типа бестактен, бесцеремонен, груб. Для него характерна двойственная психология: "вверх" - предпочтение, "вниз" - презрение. Втайне он хотел бы увеличения своей независимости от руководства и усиления зависимости от себя людей, стоящих ниже. Часто он отождествляет себя с той организацией, которой управляет.

Неафишируемый принцип администратора - "все средства хороши для достижения цели", что на деле отнюдь не означает, будто любой ценой можно получить стоящий результат.

Администратор глубоко верит в то, что люди всё стерпят или, точнее, должны стерпеть от своего начальника. А если не захотят, их надо заставить, принудить, поставить на место. При этом он считает допустимым применение любых доказательств превосходства представителей руководства над рядовыми сотрудниками.

Руководитель такого типа чаще всего не терпит критики. Пренебрежение к людям является следствием основополагающей установки администратора - "я выше других, так как я на более высокой должности", "мои преимущества неоспоримы, иначе бы мне не поручили эту ответственную работу". Люди подчиняются ему не как сотруднику, обладающему интеллектуальными и профессиональными преимуществами (хотя они могут быть ему действительно присущи), а из-за опасение попасть под удар его бесцеремонной, унижающей, подчас уничижительной критики.

Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Что же характеризует лидера? Прежде всего - его способность воспринимать нужды коллектива, его проблемы и выполнять ту долю работы по их удовлетворению и решению, которую остальные члены коллектива взять на себя по каким-либо причинам не могут. Лидер может выступать во многих амплуа, тогда это лидер широкомасштабный (или даже универсальный), или быть узкопрофилированным, узкоспециализированным. Сотрудники обычно безошибочно улавливают это различие и не путают, с каким вопросом к нему обращаться. Из этого следует, что лидер в одном отношении может оказаться ведомым в другом. Лидер знает, в чём состоят интересы тех людей, с которыми он связан по работе, способен понять трудности (проблемы) и отдельного человека, ощущает, кто в нём нуждается. Он готов отстаивать интересы сотрудников, обладает хорошо развитой способностью понимать и ясно выражать общие интересы коллектива. Готов вступиться за человека, с которым обходятся несправедливо. Ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством. Способен понимать то, о чём люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым важным для них вопросам. Готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива. Может, независимо от занимаемой должности, принимать на себя функции представителя коллектива. Настойчив в отстаивании интересов коллег. Способен вовлекать людей в обсуждение проблем коллектива, выступать с предложениями об удовлетворении нужд подчинённых.

Таким образом, лидер - это человек с представительскими склонностями и способностями. Он - выразитель позиций, общих для коллектива. Именно поэтому люди объединяются вокруг него и идут за ним даже тогда, когда поднимаемые им вопросы непосредственно не затрагивают их личные интересы. Человек становится действительным лидером не только потому, что он способен и склонен выражать интересы людей. Он практически действует, чтобы потребности людей удовлетворять справедливо.

Лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямые распоряжения и команды. Он в высокой степени наделён "чувством локтя", умеет убеждать, склонен поощрять. Он обладает неформальным авторитетом (ему подчиняются, за ним идут, даже если он не занимает руководящего поста). Лидер оптимистичен (уверен, что подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы). Умеет планировать совместную работу с учётом интересов и возможностей каждого члена коллектива. Люди без особых колебаний соглашаются на участие в делах, которые он организует, так как знают, что он не станет предлагать им бесполезную работу. Способен вовлекать людей в выполнение дел, необходимых коллективу, но не очень выгодных для отдельных сотрудников. Способен использовать для принятия коллективных решений мнения и предположения, противоположные собственной позиции. Умеет увлечь людей на выполнение незапланированных заданий.

Лидер - это человек, за которым идут не в силу формального подчинения или из-за страха перед начальством, а потому, что он обладает способностями и умением превращать организуемые им дела в интересные и привлекательные для других. Он ведёт за собой людей, а не угрожает наказанием за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то не часто и так продуманно, что достоинство людей не унижается.

Существует такое представление: человек ведёт за собой людей лишь тогда, когда может утешить их в трудную минуту. Это в большей степени верно. Если человек уважает людей, относится к ним доброжелательно, склонен помогать им в поисках справедливых решений, способен к сопереживанию, умеет одобрить, выразить сочувствие, если к тому же он предупредителен и вежлив, люди будут тянуться к нему. Лидер с установкой на утешение находит время выслушать и умеет это делать, серьёзен при обсуждении личных трудностей сотрудников, оптимистическим подходом к проблемам вызывает у людей веру в свои силы, умеет хранить доверенные ему тайны.

Главное качество, которое влечёт к такому человеческому типу, - это доверие к людям. А когда человек доверяет людям, они обычно отвечают ему тем же.

Но качества утешителя принесут пользу делу лишь в том случае, если они сбалансированы установкой на рациональный анализ проблем, с которыми к лидеру обращаются. Одни утешения, без анализа путей преодоления трудностей и без практических действий, направленных на решение проблем, не могут служить основой длительного влияния на других людей.

Для достижения успеха в управленческой деятельности руководитель должен развивать в себе творческие способности:

Инициативность;

Умение решать нетрадиционные проблемы;

Способность оригинально подходить к любым задачам;

Критический дар;

Альтернативное (многовариантное) мышление, способность видеть проблемы там, где для других всё ясно;

Способность распознавать недостатки в хорошо работающих системах;

Склонность всё усовершенствовать;

Умение психологически перестраиваться, когда меняются условия или возникают принципиально новые задачи;

Способность действовать вопреки мнению людей;

Установку на решение нетрадиционных проблем вопреки привычным схемам и подходам;

Склонность к самостоятельности (в частности, предпочтение работы с руководителем, который не детализирует заданий);

Новаторство;

Настроенность против всех проявлений бездумности;

Способность воспринимать критические замечания как указатели направлений совершенствования дела или как источник новых идей и новых подходов;

Открытость всему новому;

Способность к риску;

Склонность и способность выдвигать при обсуждении проблем много идей.

Современный руководитель, будучи бесспорным лидером, в то же время должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, использовать административные методы управления. Иначе говоря, для того, чтобы управлять людьми, он должен: овладеть искусством управлять собой как лидером и как администратором; мыслить системно, панорамно (широко, комплексно) и одновременно профессионально предметно, со знанием деталей и тонкостей управленческого процесса; понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, и одновременно проводить свою принципиальную линию; не поддаваться неделовому нажиму сверху и вместе с тем не оказаться в оппозиции к руководству; уметь не соглашаться, не будучи при этом неприятным; быть склонным принимать новые идеи, внедрять обоснованные нововведения.

Говоря о личностных качествах руководителей, успешно реализующих нововведения в подчинённых им организациях, подразделениях, чаще всего отмечают:

Организаторские способности;

Высокий профессионализм;

Стремление к самоутверждению, самореализации, успеху.

Организаторские способности руководителей представляют собой сложное по структуре личностное образование, позволяющее быстро и эффективно решать задачи управления подчинёнными. Оно включает в себя творческий потенциал руководителя, его интеллектуальные и коммуникативные особенности, эмоционально-волевые характеристики, педагогические возможности, а также обусловливается такими чертами характера, как энергичность, оптимизм и др.

Применительно к нововведениям, организаторские способности руководителя можно оценить по следующим показателям:

Познавательная активность (потребность в активном решении служебных задач с привлечением новых, нестандартных средств и методов);

Преобразование задачи по внедрению нового опыта в "собственную" проблему;

Скорость решения задачи по нововведению;

Наличие нескольких вариантов решения по организации внедрения нововведения;

Глубина прогнозирования и предвосхищения результата нововведения;

Положительное эмоциональное отношение к новаторской задаче;

Полнота актуализации знаний и умений (профессиональных, юридических, управленческих, психологических, педагогических и т.д.).

Организаторские способности проявляются в целеустремлённости, активности, умении привлечь к разработке новшества специалистов, заручиться поддержкой вышестоящего органа управления. Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчинёнными, со многими коллегами и управленцами других ведомств.

Американский специалист по психологии управления Герба Саймон отмечает, что он поддерживает контакты примерно с 1000 человек. Каждый из них, в свою очередь, поддерживает отношения примерно с другими 500-1000 человек, неизвестными ему. Поэтому, чтобы получить ответ на какой-то вопрос, ему достаточно нескольких телефонных звонков. Поступая подобным образом, можно не только поддерживать высокий уровень информированности, но и вырабатывать определённую стратегию поведения.

В зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления.

Консервативный - ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. В структуре личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трёх уровнях: мыслительном, поведенческом и эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчинённых отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой лёгкостью противоположные решения, часто их меняет.

Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей организации; он обладает чутьём на новое, передовое; глубоко продумывает предложения, независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты; идёт на разумный риск.

Одержимый. Разнообразные изменения в перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчётом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.

Следует, однако, иметь ввиду, что в чистом виде данные стили руководства проявляются редко.

Сами же нововведения по содержанию могут быть:

Материально-технологическими (новые программы, технологии, компьютеризация деятельности и т.п.);

Экономическими (новые системы стимулирования, финансирования);

Нормативно-правовыми (внесение предложений в разные виды нормативных документов, правила внутреннего распорядка и др.);

Управленческими или организационно-структурными;

Кадровыми (использование методов психодиагностики, психотренинга и др.).

В общих чертах влияние характера нововведений на их восприимчивость можно представить так:

Способствует восприятию:
Способствует сопротивлению:

Соответствие содержания потребностям практики;
- неопределённость между содержанием и потребностями практики;

Одноаспектность (простота);
- комплексность (сложность);

Инициатива снизу;
- указание сверху;

Незначительные изменения.
- радикальные изменения.

Особенности современной коммерческой деятельности также относят к числу факторов, влияющих на восприятие новшеств. их можно разделить на две группы: объективные и субъективные (социально-психологические).

Объективные факторы присущи самим организациям. Это:

Закрытость внутренней информации;

Степень регламентации деятельности;

Централизация управления;

Имеющиеся ресурсы;

Вид режима;

Размеры организации, учреждения, численность его сотрудников;

Период существования.

Субъективные факторы включают в себя всё, что связано с психологией сотрудников.

Прогнозирование хода внедрения любого новшества в учреждении основывается не только на анализе психологических механизмов его реализации. Важно иметь представление о реакциях сотрудников в процессе приобретения нового опыта.

Часто нововведения связываются с понятием психологических барьеров, возникающих как реакция на всякое новшество.

ТИПЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ БАРЬЕРОВ К НОВОВВЕДЕНИЯМ

Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой профессиональной подготовленности отдельных работников. Это свойственно чаще молодым сотрудникам, не имеющим большого практического опыта и находящимся на низших должностях. Элементы недостаточной профессиональной компетентности, дилетантизма встречаются и среди руководителей.

Для преодоления данного психологического барьера необходимо работать над повышением профессионального мастерства личного состава, знакомит работников с сущностью нововведения, аргументировано показывать его преимущества, раскрывать имеющиеся для его внедрения и т.д.

Барьер перестраховки. Его сущность состоит в опасении подчинённых в том, что нововведение может вызвать отрицательные последствия, в выжидании поддержки новшества вышестоящим руководством, в стремлении избежать ответственности при внедрении и подстраховаться письменными указаниями, инструкциями, приказами и т.п. В основе данного барьера лежит проявляющийся в ряде фирм, организаций административно-командный стиль управления, пресечение инициативы, стремление оценивать работников не по способностям и результатам, а по личной преданности и исполнительности. Поэтому одно из основных средств преодоления данного барьера - перестройка стиля и методов работы управленческих кадров, изменение критериев оценки подчинённых.

Барьер навыка, привычки, традиции. Практика показывает, что одной их субъективных трудностей для сотрудников является необходимость изменения существующих способов и методов работы с людьми, техническими средствами, оргтехникой. Прежние навыки трудовой деятельности дают преимущество перед новыми, позволяют работать быстро и без напряжения, способствуют общественному признанию. Поэтому естественно, что всё новое, которое лишает человека этих преимуществ, кажется ему малоэффективным и нецелесообразным. Данный барьер чаще всего возникает у людей с продолжительным трудовым стажем работы на одном месте. Молодые сотрудники легче осваивают нововведения, быстрее привыкают к новым условиям работы, активнее вовлекаются в борьбу за достижение новых целей.

Барьер идиллии проявляется у сотрудников, которые имеют хорошее материальное положение, полностью удовлетворены условиями и результатами труда. Они не хотят рисковать, предпочитают спокойствие, несамокритично оценивают положение дел. Их лозунги: "Я скромный", "Не высовываться", "Мне и того достаточно, чего я достиг" и т.п. Борьба с подобной психологией - одно из условий ускорения процесса перестройки деятельности коммерческих структур в новых условиях.

Барьер боязни потерять вознаграждения. Предстоящие технические, технологические или организационные изменения вызывают у отдельных подчинённых боязнь снижения вознаграждения (зарплаты, премии). Это сковывает их активность. Поэтому для таких людей необходимо раскрыть перспективы роста профессионального мастерства, повышения уровня материального благополучия.

Барьер изменения места работы. Многие сотрудники боятся, что в результате нововведения может последовать сокращение штатов, перемещение на другую должность.

Однако психологические барьеры могут формироваться и относительно уже действующих порядков, которые по тем или иным причинам перестают удовлетворять людей. В связи с этим, не сбрасывая со счетов необходимость изучения данного явления, руководителю следует иметь представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения, помимо психологических барьеров.

Кроме психологических барьеров выделяются следующие возможные психологические реакции подчинённых на ситуации организационных перемен.

Принятие нововведения и активное участие в его реализации.

Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающихся в подражании и внушении.

Пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции, позиции внимательного изучения отрицательных сторон, связанных с нововведением.

Активное неприятие нововведения, выступление против, апелляция к опыту и теории.

Активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению, то есть неприятие действиями и поступками.

Особо выделяется ещё одна позиция, в которой могут быть представлены в той или иной мере вышеперечисленные позиции: частичное принятие нововведения и тут же ситуативное неприятие его.

Каковы же психологические состояния и механизмы, лежащие в основе каждой из типичных реакций на нововведение? Понимание инициатором внедрения новшеств этих механизмов позволит формировать мотивацию сотрудников, направленную на принятие нововведений, и снижать уровень негативного отношения.

Например, на активное участие в реализации нововведений влияют следующие комплексы мотивов.

Первый тип мотивации основан на неосознанном побуждении к активному принятию (на установке). Мотивация данного рода возникает обычно тогда, когда нововведение вызвано всеми предшествующими обстоятельствами и условиями. Такая установка на нововведение проявляется в его ожидании, в повышенной активности при общении, в увеличении разных предложений и прогнозов, в проявлении инициативы при изменении существующих служебных и функциональных связей, в сплочении коллектива вокруг общих значимых целей и задач.

Второй тип мотивации основан на возможности осуществления личных целей и возникает обычно тогда, когда нововведения открывают сотрудникам возможности реализации планов на будущее, самоутверждения и самораскрытия.

Третий тип - это комплексы мотивов, связанные с чувством долга. Проявляется тогда, когда подчинённые сознательно ориентированы на общественно значимые ценности, а осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социального эффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, социально и профессионально активным.

Все эти три типа мотивации опосредуются определёнными индивидуально-психологическими свойствами работников: особенностями их темперамента, характера, способностей. В некоторых случаях данные свойства могут выступать и самостоятельными мотивами принятия или неприятия нововведений (например, когда личность сотрудника характеризуется узостью, недостаточностью знаний, интересов, самопознания, понимания собственной жизненной стратегии и т.п.). В этом случае можно говорить об известной предрасположенности к нововведениям людей, предпочитающих смену видов деятельности, системы отношений, отличающихся быстрой сменой настроений и т.п.

В основе пассивного принятия нововведений лежит следование примеру других. Это может быть обусловлено тем, что нововведение почему-то незначимо для работника или у него нет достаточной информации, чтобы принять решение о его актуальности. Для такого типа поведения характерна, прежде всего, установка на мнение всего коллектива. Формируется она обычно в тех случаях, когда коллектив сплочён и стабилен. Данная ориентация является как бы промежуточной. За время осуществления нововведений люди с такой мотивацией успевают более чётко определить свои позиции. Если коллектив достаточно высоко развит, то сотрудники начинают активно поддерживать нововведения, в противном случае происходит пассивное неприятие новшеств.

Пассивное неприятие нововведения обусловливает выжидание и пристальное изучение негативных явлений, сопровождающих осуществление нововведения. Такое поведение основывается на полной удовлетворённости существующим положением вещей и нежелании терпеть неудобства и различного рода напряжение из-за введения новшеств.

При формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих нововведений или высокий уровень консерватизма в структуре личности сотрудников.

Активное неприятие нововведений выражается в открытых выступлениях сотрудников, нередко - с указанием на неэффективность подобного опыта в других подразделениях.

Основными мотивами здесь являются:

Изменение служебно-ролевого статуса сотрудников в структуре функциональных отношений в сторону его выравнивания;

Изменение содержания служебных обязанностей и связанная с этим перестройка знаний, умений и навыков;

Информационная необеспеченность нововведений;

Конфликтные отношения в коллективе, а также в системах "руководитель 0 исполнитель".

Хороший руководитель должен учитывать изложенные мотивы и факторы при осуществлении нововведений. Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности.

Наиболее приемлемы для руководителей следующие.

Как можно меньше говорите "я", больше - "мы".

Научитесь управлять собой - только тогда вы обретёте способность компетентно управлять другими.

Если то, что делают ваши сотрудники, в корне не расходится с вашими представлениями, дайте им максимум свободы.

Умейте забывать старые ошибки и проступки подчинённых.

Будьте немногословны.

Будьте вежливы и терпеливы. Помните: брань - признак слабости, бессилия.

Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.

Не бойтесь, если ваши подчинённые компетентнее вас в своём деле.

Отмечайте каждое начинание сотрудника.

Не делайте замечания подчинённому не только в присутствии его подчинённых, но и вообще в присутствии других людей.

Не используйте своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу.

Открыто признавайте свои ошибки.

Прежде чем принимать решения, задайте себе пять вопросов "почему":

Почему и зачем это делается?

Почему делается именно там?

Почему делает именно тот?

Почему делается именно в такое время?

Почему делается именно так?

Ответы на эти вопросы прояснят обстановку, сделают ваше решение более обоснованным.

Будьте уверены в себе, не склоняйтесь пере препятствиями.

Научитесь как вызывать подчинённых на разговор, так и вовремя их останавливать.

Собирайте вокруг себя способных и активных помощников.

Не ограничивайте права подчинённых, не сковывайте их инициативу.

Научитесь не погрязать в мелочах - передавайте подчинённым часть своих полномочий.

Держите подчинённых в тонусе, никогда не занижайте им заданий.

Воспитывайте личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.

В рабочее время - ни минуты безделья для себя и подчинённых.

Поддерживайте порядок на своём рабочем месте.

Осуществляйте повседневный контроль за деятельностью подчинённых, не подменяя его мелочной опекой.

Критикуйте только позитивно и конструктивно, а не ради критики.

Структура конструктивной критики должна включать в себя следующие элементы.

1. Чёткое представление о том, кто (и что) должен быть в первую очередь в центре внимания: во-первых, сотрудники, плохо выполняющие свою работу; во-вторых, сотрудники, не делающие ту работу, выполнение которой, хотя и не предписано, но полезно для дела; в-третьих, интеллектуально-психологические и этические особенности подчинённых, мешающие им переходить к новым приёмам работы.

2. Указание на суть недостатков, промахов, ошибок или особенностей людей, тормозящих работу.

3. Описание процесса, приведшего к сбою в работе.

4. Выявление человека, в первую очередь виновного в негативном результате.

5. Выявление других людей, прямо или косвенно причастных к негативному результату.

6. Анализ условий, в которых оказался возможным сбой в работе.

7. Указание на людей, причастных к созданию таких условий.

8. Предположительное выяснение внутренних психологически причин, приведших человека к к тому, что он стал тормозом полезной деятельности.

9. Квалификация самого недостатка по критериям: повторяемости (регулярно повторяющийся или случайный); значимости (ключевой или второстепенный); последствий (уже имеющий место или потенциальный).

10. Прогнозирование или предположительное описание последствий, вытекающих из критикуемого события (для организации, для критикуемых и для членов трудового коллектива в целом).

11. Акцентирование внимания на вопросах, связанных с тем, кто (пофамильно) пострадал от критикуемой ситуации и кто (пофамильно) вынужден своим трудом, усилиями, действиями, потерей времени обеспечивать достижение целей в условиях, созданных нерадивостью критикуемых.

12. Оценка негативного события и людей, причастных к критикуемому результату, с указанием меры ответственности.

13. Конкретные предложения о путях ликвидации недостатков.

14. Указание на невозможность допустить повторения событий, потребовавших критического анализа.

СОВЕТЫ КРИТИКУЮЩЕМУ

Вашим главным принципом должно стать убеждение в том, что всё, что делалось раньше, можно делать лучше - если не в целом, то в деталях.

При анализе любой проблемы исходите из того, что, если полезное не делается вообще или делается не так, как надо, необходимо в первую очередь искать того, кому это выгодно.

Прежде чем приступить к критическому анализу негативной ситуации, постарайтесь выяснить, нельзя ли исправить дело без критики.

Перед тем как выступить с критикой в адрес любого сотрудника, постарайтесь предельно чётко определить цели критики (что и как конкретно должно измениться). Критика - не самоцель, а средство совершенствования работы.

До начала критического анализа полезно выяснить позицию критикуемого по сути негативного события: вполне возможно, что это окажется импульсом для исправления дела.

Помните, что обязательные условия успеха критического анализа любого работника - знание его способа восприятия критики и выбор соответствующей формы критического воздействия.

Объективной основой критики должно быть точное и детальное знание того, что произошло и каковы последствия невыполнения или плохого выполнения работы. В противном случае критика становится уязвимой из-за возможных фактических ошибок и неточностей и, соответственно, из-за ошибок в оценках.

Критический анализ должен быть всеобщим, то есть касаться всех и всего, что делается в организации (отделе, службе, группе); для него нет закрытых зон и неприкосновенных лиц.

Не отвергайте предложений до и без анализа.

Прежде чем высказать критическое замечание, выслушивайте позицию критикуемого до конца.

Не оглупляйте действия и высказывания критикуемого ради того, чтобы разнести его "в пух и прах".

Перед тем как сделать критическое замечание, изложите своё понимание того, что собираетесь критиковать.

Критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, чтобы задеть за живое, но одновременно она не должна превращать сотрудников в непримиримых врагов.

Если во время обсуждения нельзя сразу указать, как выправить положение, следует, как минимум, назвать фамилии тех, кто мог бы это сделать.

Критикуя, не объявляйте виновными многих людей. Указав на того, кто виновен, прежде всего определите меру ответственности других; без этого критика обезличивается.

Квалифицируйте суть допущенного промаха, вскройте его субъективные причины.

Учитывайте мотивы действий критикуемого (например, хотел сделать хорошо, но получилось плохо), но оценивайте результат по объективным последствиям.

Не сглаживайте острых углов - это может привести к повторению негативных явлений.

Не оставляйте без внимания ни одного случая, заслуживающего критики, но направляйте свою критическую активность прежде всего на ключевые участки.

Не забывайте, что критикующий несёт моральную, а в определённых случаях и юридическую ответственность за сознательное искажение фактов.

Предоставляйте критикуемому право на контркритику и возможность её осуществить.

Не критикуйте в общих словах ("мы его знаем", "он плохой человек" и т.п.) без точного указания ошибки. Нельзя делать окончательные оценочные выводы при отсутствии достаточной информации о сути критикуемого события или действий сотрудника.

Нельзя использовать понятия или речевые формы, оскорбляющие достоинство человека.

Представляйте доказательства личной вины критикуемого.

Руководствуйтесь принципом уместности формы критики (резкая бескомпромиссная критика начинающего работника может принести больше вреда, чем пользы).

Критикуйте доброжелательно: задача критики - помочь сотруднику, а не задеть его самолюбие.

Не критикуйте человека, пока не выслушали его до конца.

Не повторяйте (ни публично, ни один на один) критические замечания в адрес человека, исправившего дело.

Будьте предельно корректны, когда критикуете неприятных вам людей: здесь легко совершить ошибку подмены осуждения ради дела осуждением из-за неприязни.

Критикуя подчинённых, не подавляйте в них чувство самостоятельности.

Учите сотрудников самокритично на своём примере.

Критикой не разрушайте доверия между сотрудниками.

Помните, что при произнесении критической речи человека можно оскорбить не только словами: поза, жесты, мимика часто не менее выразительны.

Не забывайте, что хороший руководитель делает замечания по мере обнаружения недостатков в работе подчинённых, плохой - копит их для публичного разноса.

Учтите, что критикуемый конструктивнее воспринимает замечания, если они сопровождаются напоминаниями о его способностях.

Будьте самокритичны: это тоже критика, ибо недостатки руководителя умножаются на число подчинённых, для которых данный руководитель - авторитет и пример для подражания. Вы должны отменять решение подчинённого лишь при условии, если предложите лучшее. Требуя выполнения определённых правил и норм, проверьте, следуете ли вы им сами.

Критику осуществляйте в такой форме, чтобы критикуемый понял, что ему лично полезно (выгодно) исправление дела.

Вот некоторые возможные варианты критических оценок.

Подбадривающая критика: "Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас - не получилось".

Критика-упрёк: "Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал!"

Критика-надежда: "Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше".

Критика-аналогия: "Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил однажды точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!"

Критика-похвала: "Работа сделана хорошо. Но только не для этого случая".

Безличная критика: "В нашем коллективе есть ещё работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии".

Критика-озабоченность: "Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших сотрудников, как..."

Критика-сопереживание: "Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в моё. Ведь дело-то не сделано..."

Критика-сожаление: "Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно".

Критика-удивление: "Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал..."

Критика-ирония: "Делали, делали и... сделали. Только как теперь в глаза руководству смотреть будем?!"

Критика-намёк: "Я знал одного человека, который поступил точно также, как вы. Потом ему пришлось плохо..."

Критика-смягчение: "Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!"

Критика-замечание: "Не так сделали. В следующий раз советуйтесь".

Критика-предупреждение: "Если вы ещё раз допустите такой промах, пеняйте на себя!"

Критика-требование: "Работу вам придётся переделать!"

Критика-вызов: "Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения".

Конструктивная критика: "Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?"

Критика-опасение: "Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на этом же уровне".

Все эти формы хороши при условии, что подчинённый уважает своего начальника и ценит его мнение о себе. Желая выглядеть в глазах руководителя достойно, сотрудник приложит все усилия, чтобы исправить положение. Особенно, если критика была щадящей.

Когда же подчинённый относится к начальнику недоброжелательно, лучше сочетать негативные оценки с позитивными.